Под микроскопом

Вспомним о том, что в понятие организационной структуры включают систему взаимосвязей, существующих в компании, в том числе формальные и неформальные отношения, совокупность управляющих воздействий и распределение ответственности.

Чтобы оценить различные аспекты, касающиеся современной российской школы, было проведено исследование. Респондентам – директорам и представителям школьной администрации – предложили ответить на вопросы анкеты*, касающиеся различных сторон их деятельности, в частности, разделения ответственности за те или иные направления внутри ОУ. Ведь от того, насколько грамотно выстроено взаимодействие в педагогическом коллективе, в конечном счете зависит качество образования.

По итогам проделанной работы мы можем описать несколько типичных моделей организационных структур образовательных учреждений.

Возможно, кто-то из вас узнает в той или иной из них свою школу, проанализирует другие варианты, поймет, куда хочет двигаться дальше, что именно «западает», а что, возможно, и вовсе пока остается незамеченным.

• Первый вариант: оргструктура, замкнутая на директоре.

Здесь формально существует несколько заместителей директора, у которых, однако, практически нет полномочий на принятие решений даже по своему направлению деятельности. При таком варианте складывается ситуация, когда руководитель ОУ перегружен работой и фактически управляет школой в авторитарном режиме, а заместители выступают лишь проводниками его указаний для подчиненных.

Характерно, что функционал помощников при таком типе организационной структуры может быть четко не дифференцирован (то есть то или иное поручение может быть адресовано любому из них).

На директора «замкнуты» не только основные виды деятельности любой школы (обучение и воспитание), но и вспомогательные – хозяйственные дела, маркетинг и PR, работа с персоналом (начиная от поиска специалистов и заканчивая кадровым делопроизводством).

Подобная ситуация складывается по двум причинам. Одна из них связана с объективными обстоятельствами сокращения управленческих кадров. Особенно это касается сельских малокомплектных школ, где у директора часто бывает лишь один заместитель. Вторая – с позицией самого руководителя, заключающейся в том, что он должен самостоятельно держать в руках все направления.

Эффективность такой оргструктуры спорная. Многое здесь зависит от личности самого директора. Если он настоящий профессионал, то может действительно выстроить всю работу за счет собственных ресурсов. Но нужно четко понимать, что при таком варианте крайне низок уровень инициативы и творчества других специалистов, трудящихся в школе.

Пример этой организационной структуры – среднестатистическая сельская школа. Ее руководитель самостоятельно отвечает или даже лично занимается: развитием школьников, здоровьесбережением, экспериментально-инновационной деятельностью, стратегическим планированием, маркетингом и PR, финансовым планированием, хозяйственной деятельностью, всеми направлениями работы с персоналом (планирование, поиск, подбор, оценка, мотивация, развитие и кадровое делопроизводство).

• Второй вариант: традиционная школьная оргструктура.

Ответственность за основные направления деятельности распределена между заместителями. Это вариант управленческой структуры советской школы: директор, замдиректора по УР и замдиректора по ВР. В подавляющем большинстве современных образовательных учреждений эта ситуация жива и поныне.

Один заместитель полностью отвечает за вопросы, связанные с учебным процессом; второй – за воспитательную работу; третий – за хозяйственную деятельность; четвертый – за научно-методическую деятельность и т.п.

Тем не менее наблюдаются и нововведения последних лет – замдиректора по информатизации, замдиректора по безопасности.

Но директора, как правило, отмечают, что при формальном наличии различных представителей администрации реальные управленческие функции выполняют лишь заместители по учебной и воспитательной работе. И в действительности именно они вместе с руководителем составляют управленческую команду школы.

Стоит отметить здесь явное несоответствие организационной структуры системе функционирования ОУ. Так, хозяйственным вопросам отводится одна из последних ролей с точки зрения вклада в эффективную деятельность школы, а информатизацию как отдельное направление, требующее времени, и вовсе не выделяют. При этом работа с персоналом признается современными директорами одной из важнейших, хотя для этого пока нет в достаточной степени грамотных и умелых специалистов.

• Третий вариант: оргструктура с расширенной управленческой командой.

В состав школьной управленческой команды включено довольно много сотрудников, но не все они непременно занимают управленческие должности, хотя и несут ответственность за тот или иной сегмент.

В чистом виде эту модель можно описать таким образом: направления работы узко дифференцированы, каждым из них управляет отдельный специалист, а директор выполняет общую координацию деятельности, принимает особо важные, стратегические управленческие решения.

При таком разделении ответственности повышается эффективность реализации каждого ответвления, однако могут возникнуть трудности при координации действий. Особенно когда дела слабо пересекаются друг с другом.

Здесь высока вероятность конфликтов внутри управленческой команды, поскольку иерархия не закреплена и каждый руководитель того или иного подразделения склонен считать именно свою линию наиболее важной. Но грамотная работа директора школы как топ-менеджера может нейтрализовать риски и сделать такую структуру результативной.

Весьма близка к данному типу организационная модель одной московской школы, принявшей участие в исследовании. В этом ОУ, кроме традиционных управленческих должностей (замдиректора по УР и ВР), присутствуют также замдиректора по методической работе, здоровьесбережению, экспериментальной работе, организационным вопросам (в его функции, в частности, входит маркетинговая и PR-деятельность), а также по экономике.

• Четвертый вариант: проектная организационная структура.

В модельном виде она выявлена в процессе исследования также в одной из школ Москвы. Основная роль в принятии решений и их реализации принадлежит проектным командам. Они могут существовать более или менее длительно в зависимости от выполняемой задачи в тот или иной момент времени. Их состав формируется из разных сотрудников, равных в правах независимо от формальных должностей в организации.

Специфика заключается в том, что в проектную команду может входить не только работник ОУ, но и ученик или родитель. Роль директора школы при такой оргструктуре заключается в координации действий и реализации необходимых связей с управлением образования.

Подчеркнем, что элементы проектной структуры помогают школе быть более гибкой, адекватной разным этапам реформирования системы образования в нашей стране.

Разумеется, приведенные выше типы организационных структур – лишь модели. Каждая школа – участник исследования – была максимально приближена к той или иной схеме, имея при этом и черты других.

Тем не менее анкетирование и интервьюирование директоров ОУ позволило выявить типичные варианты организационных структур современных школ и высветить проблемы, возникающие в управленческой деятельности.

Ниже остановимся на основных направлениях работы образовательного учреждения и рассмотрим, кто несет ответственность за каждое из них в тех реальных школах, руководители которых приняли участие в исследовании.

1. Обучение

За это направление – основополагающий, «производственный» процесс любого ОУ – в абсолютном большинстве опрошенных школ несет ответственность замдиректора по учебной работе. В подчинении у него находятся все преподаватели-предметники и педагоги дополнительного образования (при их наличии в штате учреждения).

В некоторых школах картина немного отличается. Ответственным за обучение является замдиректора по учебно-воспитательной работе, далее следует звено методических предметных объединений и лишь потом – педагоги-предметники. Конечно же, МО по предметным областям существуют во многих ОУ, но, к сожалению, далеко не всегда они выполняют функцию управления учебным процессом (скорее их задача – методическая).

2. Воспитательная работа

В большинстве школ за это направление несет ответственность «профильный» замдиректора по воспитательной работе. Это еще одна традиционная, незыблемая фигура в организационной структуре общеобразовательного учебного заведения.

Далее в иерархии по разным версиям (в зависимости от конкретного образовательного учреждения) следуют классные руководители, а также вожатые, родительский комитет, воспитатели, педагоги дополнительного образования. В одной из школ в этом направлении также работают социальный педагог, педагог-психолог и совет старшеклассников.

Здесь уже наблюдается большее разнообразие в выстраивании иерархии, когда к делу подключаются не только сотрудники ОУ, но и его «клиенты» – родители и сами школьники.

3. Развивающая работа

Данное направление выделяется в качестве отдельного не так давно (в сравнении с двумя предыдущими). Так, в большинстве ОУ за эту линию тоже отвечает замдиректора по воспитательной (учебно-воспитательной) работе. В одной из изученных нами школ директор считает, что ответственность за этот фронт работы распределена между всеми заместителями. В другой – она возложена непосредственно на руководителя психологической (или медико-психологической) службы, которому, в свою очередь, подчиняются психологи, социальные педагоги, логопеды.

В некоторых ОУ такой специалист является связующим звеном между замдиректора по воспитательной работе и психологами, социальными педагогами.

То есть иерархия содержит уже больше ступеней, характерна она примерно для трети опрошенных школ.

4. Здоровьесберегающая деятельность

Сохранение и укрепление здоровья школьников стало приоритетным направлением в ряде учебных заведений несколько лет назад. Появились «школы здоровья». Как же это отразилось на организационных структурах?

В части учреждений ответственным за данный вопрос считается директор, а исполнителем – школьный врач, находящийся у него в непосредственном подчинении. Подобная схема характерна примерно для пятой части опрошенных школ.

Другой вариант: ответственным является замдиректора по воспитательной работе, которому подчиняются школьный врач и психолог, реально решающие необходимые задачи (примерно в 40% исследуемых ОУ).

Иная схема состоит в введении новой административной должности – замдиректора по здоровьесбережению. Ему подчиняются школьный врач, психологи и в некоторых случаях валеологи (характерно лишь для трех школ–участников исследования).

В ряде ОУ данному аспекту вообще не уделяется никакого внимания. Этот факт, а также приведенные выше сведения по оценке значимости направлений говорят о том, что в большинстве школ здоровьесбережение не выделилось в полноценный сегмент.

5. Экспериментально-инновационная деятельность

Это направление сегодня касается каждого ОУ, которое хочет успешно развиваться. Мы попытались выяснить: кто в организационной структуре школы отвечает за инновационную деятельность, реализацию направлений реформ школьного образования?

Одна из моделей такова: ответственным выступает замдиректора по методической работе, а занимается этим вопросом большинство педагогов-предметников, которые подчиняются данному заместителю в рамках названной деятельности. Такой вариант характерен для большинства опрошенных школ (почти 50%).

Другой способ – должность на уровень ниже в иерархии (например, руководитель методического отдела). В структуру также могут быть включены такие коллективные органы, как научно-методический совет, научная лаборатория.

Иные варианты: введение в управленческую команду замдиректора по экспериментальной работе (11% школ), научного руководителя (около 5%).

6. Стратегическое планирование

Это важная часть в любой управленческой деятельности. Отражается ли данная работа в оргструктуре школ? Безусловно.

Первый вариант: за стратегическое планирование отвечают директор и под его руководством заместители по УР и ВР. Такая схема характерна более чем для половины образовательных учреждений, участвовавших в опросе.

Другой вариант состоит в том, что стратегическим планированием занимаются временные коллективы из заместителей директора, отдельных педагогов и прочих специалистов (примерно в пятой части опрошенных школ).

7. Маркетинговая деятельность, реклама, PR

Это направление считается одним из важнейших в любой коммерческой организации. Для школ, однако, оно совсем новое. Многие быстро осознали его необходимость.

В подавляющем большинстве образовательных учреждений элементами маркетинговой деятельности и связями с общественностью занимается лично руководитель.

Лишь в двух школах мы обнаружили, что данное направление ведет специальный сотрудник, а примерно в четверти учебных заведений такая деятельность не осуществляется вовсе.

8. Финансовое планирование деятельности

Более чем в половине школ подобной работой занимается директор, которому подчиняется главный бухгалтер. В некоторых – только директор (около трети опрошенных ОУ).

В одном учебном заведении, кроме названных представителей администрации, к данному вопросу подключен родительский комитет, в других образовательных учреждениях – управляющий совет, попечительский совет либо замдиректора по экономике.

В ряде школ эта деятельность по-прежнему ведется лишь на уровне централизованной бухгалтерии.

9. Хозяйственная деятельность

Ею чаще всего ведает замдиректора по административно-хозяйственной части и находящийся в его подчинении обслуживающий персонал. Но в ряде школ было обнаружено, что направление курирует лично директор.

10а. Планирование, поиск, подбор персонала

По причине отсутствия отдельного специалиста по работе с персоналом этим направлением занимаются в тех или иных школах самые разные люди.

10б. Оценка профессиональных и деловых качеств специалистов, аттестация персонала

Эта функция также может быть поручена любым школьным сотрудникам. Наиболее часто за аттестацию отвечает замдиректора по методической работе (около 80% из опрошенных школ).

Кое-где ответственным является замдиректора по УВР, УР, а в одном образовательном учреждении в данном вопросе задействованы также педагоги-психологи. Еще в одном этим занимается совет школы, в другом – методический совет. В некоторых школах оценку персонала осуществляет непосредственно директор.

В ряде учебных заведений данное направление не ведется вовсе.

Несколько слов о других различиях в построении организационной структуры школы.

В процессе исследования было отмечено, что в образовательных учреждениях встречаются «нетрадиционные» управленческие должности. В частности, это делается для того, чтобы перевести на новый уровень качества и ответственности одно из направлений.

В анкетах и интервью встретились, к примеру, такие должности: заместители директоров по здоровьесбережению, психологическому сопровождению, социальной работе, экспериментальной работе.

Обращает на себя внимание и особый подход некоторых школ к созданию управленческой команды. В частности, функционал заместителей директоров разделяется не по выполняемой миссии (учебная деятельность, воспитательная работа), а по ступени образования (замдиректора по начальной школе, средней школе).

Интересны попытки создания сетевых моделей взаимодействия. Например, в школе могут существовать управленцы по ступени образования и по виду деятельности одновременно. Во взаимодействии этих горизонтальных и вертикальных линий управления рождаются действительно актуальные проекты. В сетевом взаимодействии могут быть задействованы и сильные методические объединения внутри учреждения.

Также для многих школ характерна ситуация включения в организационную структуру только учителей и администраторов. Таким образом, психологи, социальные педагоги, логопеды, врачи и обслуживающий персонал (вахтеры, уборщики, повара и т.д.) оказываются за ее пределами в понимании директора. Хотя на эффективность деятельности любой компании, а следовательно, и школы, оказывает влияние абсолютно каждый работник.

***

Подводя итоги анализа организационных структур ОУ, можно констатировать: в большинстве своем они представляют собой так называемый иерархический тип. Другой вариант – органический – встречается довольно редко.

Исследователи данной проблемы говорят о том, что иерархические структуры негибки. Считается, что они подходят для организаций, действующих в постоянных (фиксированных) или медленно меняющихся условиях внешней среды. Схемы же органического типа активно используются теми, кто работает в быстро меняющейся обстановке.

Образование же в настоящее время переживает этап реформирования, а значит, организационная структура должна меняться в сторону проектной, матричной, становясь более гибкой и способствующей быстрым изменениям внутри учреждения.

Наиболее очевиден вывод о несоответствии в абсолютном большинстве учебных заведений организационных структур управления приоритетам самой деятельности. Ведь такие направления, как маркетинг и связи с общественностью, финансовое планирование, работа с персоналом давно признаны важными и необходимыми для успеха современной организации, в том числе и школы. Однако достаточных внутренних ресурсов для эффективной реализации этих направлений в наших ОУ пока нет.

____________

* Текст анкеты можно посмотреть на сайте www.edu-personal.ru.