Смотрите на следующую вершину!

– Название вашего образовательного учреждения впечатляет – Международная школа завтрашнего дня. Что стоит за этими словами?

– В 1970-м году в городе Льюисвиль штата Техас доктор философии Дональд Ховард осознал, что далеко не все ученики всегда одинаково справляются с программой общеобразовательной школы. Поэтому он решил, что нужно создать такую систему обучения, в которой бы каждый ребенок мог учиться в соответствии со своим внутренним ритмом. Так родилась его методика индивидуализированного обучения, которая уже в начале 80-х годов «вышла» за пределы США и распространилась в Австралии, Великобритании, Южной Африке, на Филиппинах.

В начале 90-х годов доктор Ховард побывал в нашей стране. Он провел ряд встреч в министерстве образования, результатом которых стало подписание в 1992 году меморандума о взаимопонимании. В документе говорилось о том, что в России начинается разработка материалов по методике Школы завтрашнего дня на русском языке. Появляется модельная школа завтрашнего дня, концепция которой была такова, что все предметы изучаются на английском, кроме русского языка, литературы, истории и географии.

Но в 1996 году ситуация изменилась. Американцы вышли из состава учредителей школы, которая в тот момент представляла собой два филиала: модельную школу завтрашнего дня для русских детей и международную школу для детей дипломатов, работающих в России. Для наших учеников к российскому базисному учебному плану добавлялась американская программа по некоторым предметам, для иностранцев программа обучения была чисто американской.

Л.В. Столярчук

Очередной этап перемен – 2003 год. Мы объединили эти две школы, в результате чего на свет появилась Международная школа завтрашнего дня. Сегодня, спустя шесть лет, можно говорить о том, что у нас сложилась концепция билингвальной школы, в которой учатся как русские ребята, так и выходцы из других стран. Уже есть и выпускники-иностранцы, которые сдавали ЕГЭ. Иными словами, происходит процесс взаимного обогащения. Мы не просто заимствуем что-то из западных технологий и американских методик, а знакомим детей, волею судьбы оказавшихся с родителями в России, с нашей культурой.

Тем самым закладывается начало дружбы, истоки дипломатических отношений между Россией и другими государствами. Ведь независимо от того, станут ли эти учащиеся впоследствии дипломатами, бизнесменами, деятелями культуры или кем-то еще – они будут лучше понимать русскую культуру, нашу психологию и привычки.

Нельзя забывать и о родителях воспитанников. Это люди высокообразованные, говорящие на нескольких языках, владеющие психологическими приемами и коммуникативной компетентностью на самом высоком уровне. Они ждут от школы соответствующего уровня, потому что если здесь его не увидят, то никогда не приведут к нам своего ребенка или заберут отсюда, если он уже у нас учится. Все это накладывает определенную ответственность и на администрацию, и на каждого педагога.

Скажем, если у учителя слабый уровень владения английским языком, то родитель моментально окажется с вопросами в кабинете директора. Все это приходится постоянно учитывать.

– Получается, что для вас как руководителя образовательного учреждения, работа с кадрами – едва ли не первоочередная задача. Каковы, с вашей точки зрения, наиболее продуктивные подходы в создании сильной школьной команды учителей?

– Я убежден в том, что в любой школе самые ценные работники – это те, которые воспитываются внутри коллектива. Ожидать, что к тебе придет отличный специалист после публикации объявления о вакансии, в котором предложены пусть даже самые супервыгодные условия, – неверная позиция. Конечно, создать хорошие условия для преданных и талантливых работников, чтобы они хотели быть в школе, необходимо. Но для себя мы воспитываем сотрудников сами.

В чем это заключается? Прежде всего, это должны быть люди, которые могут соотнести себя с той миссией, которую выполняет школа. Она сформулирована у нас так: создание и распространение системы двуязычного образования. Если человек к нам приходит, то сразу понимает, что будет работать в двуязычной среде. Все наши педагоги и сотрудники администрации должны хорошо знать английский язык.

Кроме того, нашему учителю необходимо изменить свое видение и понимание разных культур и привычек других народов, сохранив при этом свою национальную идентичность. Он должен уметь принять то, что, возможно, непонятно, или даже противоречит каким-то убеждениям. Работая в такой многонациональной школе, как наша, это исключительно важно.

Другими словами, наш учитель – это человек, который постоянно готов принимать тот вызов, который подбрасывает ему насыщенная школьная жизнь.

– Вы сказали о миссии школы. А в чем состоит ваша миссия, ваша задача как руководителя ОУ?

– Свою миссию я вижу в том, чтобы те принципы, которые стараюсь внедрять в отношениях с коллегами, были в первую очередь отточены у меня самого. Скажем, если я кому-то сказал, что позвоню сегодня, то должен непременно позвонить; если кому-то пообещал, что подпишу этот документ такого-то числа, то обязан его подписать, и т.п. Для руководителя очень важно быть точным даже в самых малых обязательствах, взятых на себя.

– Речь идет о высоком уровне самоорганизации…

– И о внутренних обязательствах в том числе. Например, никто может не знать о том, что я взял за правило бегать каждое утро по десять минут. Но если я себе об этом сказал и не сделал этого, значит, испытал внутреннее поражение. А оно ведет впоследствии к следующей ступени – поражению публичному. Скорее всего, в другой раз это проявится на уровне взаимоотношений, когда взятые на себя обязательства я не выполню по отношению к коллегам. И говорить о каком-либо управлении коллективом уже не придется.

Поэтому моя задача заключается в том, чтобы через личные победы приходить к доверию с сотрудниками, к открытости, к тому, чтобы у нас не было запретных тем. При таком подходе как раз и достигается ситуация, когда член коллектива соотносит свой личный интерес с интересами организации. В результате, образовательное учреждение может успешно выполнять свою миссию. Именно на этот аспект обращает внимание Джим Коллинз в своей книге (которую я считаю весьма полезной) «От хорошего к выдающемуся»¹, говоря о благополучном развитии любой фирмы, компании, предприятия.

Директор должен уметь выстроить такую систему, при которой человек трудится не из-за кнута и пряника (что является управленческой психологией прошлого), а потому что ему нравится это делать в конкретном коллективе, достигать своих целей, работая на успех образовательного учреждения, зная, что рядом такие же игроки, как он, полностью отдающие себя делу.

Это непростая задача. Большое значение имеет то, как сам руководитель разделяет задачи развития школы на важные и второстепенные, как разъясняет это коллегам. В этом смысле лично мне помогает книга Стивена Кови «Главное внимание главным вещам»².

Я часто обращаюсь к ней в своей учебной и управленческой работе.

– Вы упомянули двух авторов – Джима Коллинза и Стивена Кови, на идеи которых касательно развития организации вы опираетесь. Требуете ли вы изучения этой литературы от своих коллег? Или знакомите их с данной философией с помощью игровых моментов, в процессе педсоветов?

– В своей тактике и стратегии управления я придерживаюсь той мысли, что заставлять людей бесполезно. Если сотрудник не хочет что-либо делать, он и не сделает или выполнит это для «галочки».

Поэтому, если мне нужно «донести» ту или иную мысль до учителей, то использую самые разные варианты. Это может быть личная беседа, в которой я упоминаю об этих книгах. На совещании для руководителей подразделений обычно трачу 15–20 минут на то, чтобы изложить один из компонентов философии, описанной у Кови или Коллинза. Более того, каждое утро в нашей школе проходит небольшая планерка, на которой мы говорим, в том числе, и о принципах, освещаемых американскими специалистами по управлению.

Существенной для успеха нашей деятельности я считаю, в частности, такую идею: школа работает, как экосистема, если в ней трудятся люди, которым можно доверять, и умеющие доверять. Убежден, что без этих ключевых моментов организация не будет сегодня конкурентоспособной.

Случается, что учителя подходят ко мне с просьбой взять почитать ту литературу, которую изучаю я. Плюс ко всему, стараюсь использовать и Интернет. На сайте нашей школы есть мой блог, где я делюсь соображениями по тому или иному поводу. А еще рассылаю свои блоговские статьи коллегам по электронной почте. Словом, использую самые разные способы, для того чтобы педагоги ознакомились с важными для меня идеями, знали, в каком направлении мы развиваемся.

– Честно говоря, в свою библиотечку руководителя я покупаю книги не столько по управлению, сколько по лидерству. На мой взгляд, директорам школ сегодня важнее и полезнее изучать именно эту литературу. В частности, для меня было интересно прочитать книгу Дональда Т. Филлипса «Линкольн о лидерстве». Это интереснейшее исследование жизненной позиции, стиля управления американского президента времен гражданской войны в США.

Из других произведений я бы порекомендовал д-ра Генри Клауда «Целостность» (мужество принять вызов реальности), Эверета Т. Сютера «Неестественное действо управления», и снова Стивена Кови – «Лидерство, основанное на принципах».

Не менее значимыми я считаю издания, помогающие правильно выстроить свое публичное выступление. Можно, например, почитать Гранвилля Н. Тугуда «Внятный руководитель». (Научиться выглядеть, действовать и говорить, как лидер.) Но я считаю это косметикой лидерства и управления. Потому что можно научиться красиво говорить, но без выстраивания правильных взаимоотношений трудно будет убедить в чем-либо своих слушателей.

А книга «От хорошего к выдающемуся», которая уже упоминалась, на мой взгляд, знакомит с совершенно новой парадигмой и человеческих отношений в организации, и с тем, как составить формулу успеха компании, стать лучшим.

– Леонид Витальевич, как вы полагаете, а каким образом школа сегодня может стать лучшей? И что вы вкладываете в это понятие – «быть лучшим»?

– Думаю, чтобы образовательному учреждению добиться сегодня успеха, нужно понять, что по-настоящему интересно делать педагогическому коллективу в области образования. Если у людей нет страсти по поводу того, чем они занимаются, то ничего хорошего из их работы не выйдет. Крайне важно найти то направление деятельности, в которой директор и его сотрудники могут ощущать себя одними из лучших.

Скажем, если бы меня разбудили ночью и спросили, какая область образования мне наиболее интересна, я бы моментально ответил: иностранные языки. Еще учась в школе, мне всегда хотелось найти такую работу, чтобы она была связана с путешествиями и английским языком. Но, разумеется, представить себе ее в деталях я не мог. Впоследствии я поступил и благополучно окончил переводческий факультет нижегородского иняза, переехал в Москву, стал заниматься с группами учеников и осознал, что мне это безумно нравится, что я испытываю огромное удовлетворение от общения с людьми. Затем началась работа в Школе завтрашнего дня. И сегодня я понимаю, что в области билингвального образования могу сказать какое-то свое слово, придумать что-то новое.

Для достижения школой успеха также крайне важно выбрать правильные методики. Джим Коллинз в своем исследовании обнаружил, что успеха достигает не та организация, которая сразу же «бросается» на самую современную, передовую технологию, а та, которая выбирает только то, что отвечает ее потребностям и задачам на данном, конкретном этапе развития. В то же время он отмечает, что, как правило, именно успешная школа, в конце концов, первая осваивает всепередовое и современное. Не в погоне за престижем, или модой, а потому, что это ей необходимо!

Если говорить о школе, то главное сегодня, как мне кажется, не в том, чтобы в каждый класс поставить интерактивную доску, а в том, как учителя общаются с детьми и родителями, насколько продуктивно они взаимодействуют между собой, какие интересные и реальные задачи ставит перед коллективом директор.

– Та страсть, о которой вы говорите, должна идти в первую очередь от руководителя образовательного учреждения?

– Думаю, да. И это должно быть искренне. Потому что люди будут доверять только в том случае, если видят, что руководитель сам питает к чему-либо неподдельную страсть, «горит» на работе, подбадривает коллег, призывая их постоянно совершенствоваться, не стоять на месте.

В каждый момент времени мы становимся либо хуже, либо лучше. И это наш выбор – двигаться вверх или вниз. Главное – не стоять на месте. В ту секунду, когда директор говорит: «Ну наконец-то мы этого добились, у нас все отлично!» – организация начинает свой путь вниз.

Я уверен в том, что любой школе всегда есть куда стремиться. Поэтому после каждой взятой высоты необходимо смотреть на следующую вершину...

_________________

¹ Джим Коллинз (Jim Collins) – преподаватель и автор трудов в области управления, живет в г. Боулдер, штат Колорадо, руководит лабораторией проблем управления, созданной для проведения исследований и консультирования руководителей компаний. Работал в McKinsey & Company и Hewlett-Packard, семь лет преподавал в бизнес-школе Стэнфордского университета.

² Стивен Кови (Stephen Covey) – обладатель степени магистра экономики управления и докторской степени Университета Бригэма Янга, пользуется широким признанием во всем мире как лектор и автор теории руководства, личной эффективности, семейных и межличностных отношений. Журнал «Тайм» назвал доктора Кови одним из двадцати пяти самых влиятельных американцев.

Беседовала