Школа должна познать саму себя

В этой статье мы расскажем о том, как современный стратегический менеджмент подходит к созданию основ построения будущих победных стратегий на базе анализа и развития организационных ресурсов, как он рассматривает слагаемые стратегического потенциала организации. Покажем, каким образом эти слагаемые проявляются в специфических условиях школы, напомним отдельные методы, которые можно использовать в процессе анализа.

Для начала сформулируем некоторые вопросы:

• Что может обеспечить организации больший успех: приспособление ко все более изменчивой внешней среде или внимание к созданию, выращиванию и наращиванию своих внутренних ресурсов, «заделов», сильных сторон?

• Что важнее: стремиться занять более выгодную нишу в своей отрасли, правильно позиционировать себя по отношению к другим организациям или сосредоточиться на внутренних источниках будущих успехов?

• Что первично: забота об удовлетворении возрастающих потребностей конкретных клиентов и пользователей организации «здесь и теперь» или о создании на основе уже выявленных преимуществ организации такой ресурсной базы и мощи, которая поможет решить проблемы и удовлетворить потребности самых разных клиентов и в широкой временной перспективе?

Эти вопросы, вставшие перед стратегическим менеджментом в 90-е годы, привели к появлению новой и самой влиятельной до настоящего времени так называемой ресурсной модели создания стратегии, при которой она основывается в первую очередь на ресурсах и способностях (компетентностях) организации.

Сущность ресурсного подхода к построению стратегий жизнедеятельности организаций состоит в том, что они начинают пониматься как совокупность (пучок, сгусток, комплекс и т.д.) различных ресурсов и организационных способностей, которые и создают основу стратегии, эффективной работы.

Перенос центра внимания стратегического менеджмента и стратегического анализа с внешней среды на внутренние ресурсы организации не был случайным. В конце прошлого века оказалось, что вполне разумная и гуманная идея следования за потребностями клиентов в условиях очень быстрой смены потребительских предпочтений перестала приносить ожидаемые высокие результаты. И напротив – кто не гнался за тем, что диктует изменчивая рыночная конъюнктура, а сосредоточился на том, что традиционно умел делать хорошо и лучше других, смог в итоге преуспеть намного больше и превзойти своих «слишком гибких» и мечущихся в разные стороны за динамичным спросом конкурентов.

Выясняется, что в условиях динамичности и непредсказуемости рынка и поведения потребителей более надежной и устойчивой основой для конкурентного преимущества оказывается не столько ориентация на «что они хотят?», то есть внешние потребности (которые меняются слишком быстро), сколько на «что мы можем делать особенно успешно?», то есть внутренние возможности организации.

Конечно, эта смена приоритетов не означает невнимания к клиентам: в современном мире для организации это смерти подобно. Но удивительным образом оказывается, что наиболее успешно решают задачи потребителей те, кому удалось развить в себе созданные ими ранее уникальные способности в соответствующей области.

И еще одно обстоятельство. Ориентация компаний на внешние средовые отраслевые факторы заставляет выбирать из предложенных учеными типовых моделей базовых стратегий, то есть делает их достаточно похожими и унифицированными. А сосредоточенность на внутренних ресурсах, которые сильно различаются в разных организациях по структуре, количеству и качеству, существенно повышает шанс на создание уникальной и труднокопируемой стратегии.

Ресурсный подход, по мнению крупного исследователя Р.М. Гранта, предполагает, что современная организация должна стремиться всесторонне познать саму себя, то есть свои ресурсы и способности. Это познание и понимание должно, во-первых, помочь выбрать стратегию, которая максимально полно учитывает сильные стороны и опирается на них, и, во-вторых, вполне сознательно нацелиться на развитие, достройку своих сильных сторон, ресурсов и возможностей.

Может возникнуть вопрос: а какое, собственно, отношение имеет к школе все, сказанное нами выше, и ресурсный подход к стратегии в целом? На наш взгляд – самое прямое.

Во-первых, для образовательного учреждения как некоммерческой, неприбыльной организации не стоит вопрос о позиционировании в выгодной, прибыльной отрасли. Центр внимания смещается на поиск преимуществ и источников успеха в своей собственной деятельности по инновационному развитию (которое ученые понимают, напомним, прежде всего как наращивание возможностей школы, ее потенциала – в отличие от стабильного функционирования, которое только использует возможности, созданные ранее).

Во-вторых, перед школами всегда была дилемма: добиваться прежде всего высоких результатов данного конкретного выпуска или наращивать свои возможности, ресурсную базу, потенциал таким образом, чтобы гарантировать успешность образования самых разных выпусков и выпускников на многие годы? Задавая на встречах с коллегами такой вопрос, я обычно получал ответ в пользу второго варианта: то есть руководители ОУ при понимании всей важности обеспечения качества образования «здесь и теперь» вполне отдают себе отчет в необходимости развития учебного заведения и его мощи на долгосрочный период.

В-третьих, абсолютно разумная, вполне обоснованная и активно пропагандируемая нами ориентация школы на социальный заказ (то есть внешние требования), безусловно, необходима, но и столь же безусловно – недостаточна для выбора стратегии ее жизнедеятельности.

Существуют актуальные (и при этом изменчивые, зачастую внутренне противоречивые) потребности учащихся и их родителей, общества, государства, работодателей, рынка труда. Но есть и не менее важные психолого-педагогические закономерности становления и развития личности школьника как субъекта разносторонней деятельности.

Школа служит не только конкретным детям и семьям и даже не только государству, обществу и своему учредителю с его конкретными пожеланиями и требованиями. Она находится на службе культуры и обязана гарантировать всем учащимся современный уровень качества образования, связанный не с субъективными пожеланиями и хотениями, а с выявленными наукой возрастными возможностями школьников – детей, подростков, юношей и девушек.

Растущая открытость и социальная отзывчивость школы не должна приводить к невниманию к решению ею профессиональной задачи – созданию необходимых условий для формирования личности на основе образовательных моделей, опирающихся на современную науку.

Поэтому, помимо заданных выше двух вопросов – «чего хотят потребители?» и «что можем успешно делать мы?», есть и третий: «что мы должны делать, чтобы соответствовать миссии школы по обеспечению развития личности?». Но очевидно, что его успешное решение не отрицает важности второго вопроса, а, напротив, с необходимостью требует создания в каждом образовательном учреждении уникального стратегического потенциала именно на основе сложившихся сильных сторон.

В-четвертых, согласимся, что именно известные в течение длительного времени достижения привлекают в школу новые контингенты учащихся – не столько выгодное и удобное положение или наличие особых симпатий учредителя, сколько прославленные учителя, способные прекрасно научить детей, спортивные успехи, победы в олимпиадах, профессионально поющий и гастролирующий по стране и миру школьный хор…

В-пятых, возможно, не все согласятся с таким утверждением автора, но я полагаю и уверен, что российская школа как институт образования при всех своих трудностях и проблемах – это национальное культурное достояние нашей страны, требующее сохранения, воспроизводства и развития. Следовательно, формирование стратегического потенциала каждого нашего образовательного учреждения, его ресурсной базы является важнейшей задачей.

Для начала необходимо договориться о понимании основных составляющих потенциала школы, прежде чем анализировать и оценивать его с позиций ресурсного подхода.

Большинство авторов говорят о конструкции стратегического потенциала, состоящей из ресурсов и ее организационных способностей, или компетентностей, причем эти составляющие находятся в тесной взаимосвязи и зависимости друг от друга.

Ресурсы организации (то, что она имеет, чем располагает) и ее организационные способности (то, что она умеет хорошо и успешно делать) образуют главную основу построения стратегии современного ресурсно ориентированного учреждения.

О ресурсах школы можно говорить в разных значениях:

1. «На входе» – это все то, что ей необходимо для полноценного и эффективного развертывания процессов своей жизнедеятельности.

2. «На выходе» – результаты жизнедеятельности, выступающие в качестве ресурса для личности (качество полученного образования, социального опыта), общества, государства (приток активных, законопослушных, образованных граждан), местного сообщества, рынка труда и т.п.

3. Внутренние (в рамках процессов ее жизнедеятельности) – это ресурсы образовательного учреждения в первом значении, но не просто пришедшие в него, а модифицированные с учетом задач и ситуации. Они вплетены, интегрированы в структуру этих процессов и внутреннюю среду, являются важнейшими характеристиками школы, ее опыта, организационной культуры – стратегического потенциала.

Ресурсы ОУ в значениях 2 и 3 дают основания для выделения ряда школ в качестве ресурсных центров, оказывающих помощь другим образовательным учреждениям.

Для данной статьи важны ресурсы (активы) школы в третьем значении.

Организационные ресурсы (активы) принято делить на три группы:

– материальные;

– нематериальные;

– человеческие.

При этом многие авторы, пишущие о ресурсах современных организаций, обычно подчеркивают, что по традиции учреждения очень внимательны к своим материальным активам и хорошо их знают, а интерес к нематериальным активам и человеческим ресурсам существенно меньше, хотя именно они сегодня оказываются наиболее значимыми и решающими в достижении стратегического успеха.

К материальным ресурсам школы можно отнести прежде всего ее здание с соответствующими помещениями, аудиторным фондом, коммуникациями, оборудованием, а также финансовые средства, оказывающиеся в распоряжении ОУ (при этом автономные учреждения по закону обладают большими возможностями в распоряжении своими финансами по сравнению с бюджетными).

Наличие, разнообразие, богатство и современное качество таких ресурсов не всегда зависят от усилий самой школы, но в последние годы в рамках приоритетного национального проекта «Образование» лучшие учреждения, ставшие победителями в конкурсном отборе, сумели существенно обогатить свою ресурсную базу.

Комплексные проекты модернизации образования, реализованные в 31 субъекте РФ в 2007–2009 гг., позволили сделать заметный рывок вперед в создании современных условий обучения школьников (фактически это главный показатель проекта в целом). Уже не 20–30, а 70 и более процентов детей в лучших в плане развития общего образования регионах учатся сегодня в современных условиях.

В то же время вопрос нынешней школьной среды, школьных зданий, недопустимость ветхих во всех отношениях образовательных учреждений стали одним из главных приоритетов новой национальной образовательной инициативы «Наша новая школа»…

Важно не только то, что общество и государство начали лучше понимать необходимость наращивания и осовременивания материальных активов школ, но и то, что образовательные учреждения получают возможность их улучшать за счет собственных усилий, заботиться о росте своей инвестиционной привлекательности.

К нематериальным ресурсам школы можно отнести реализуемые ею идеи, концепции, программы и технологии, задающие основы образовательных моделей, стандартные правила и процедуры, а также уникальный организационный контекст – традиции, уклад, социально-психологический климат, отношения в коллективе, система ценностей, организационная культура, имидж учебного заведения, его репутация в социуме, у заинтересованных сторон.

В образовании не решены вопросы, связанные с правовой защитой интеллектуальной собственности, авторских прав. Однако это не делает технологии, методы, приемы, используемые в школах и часто являющиеся уникальными ноу-хау, менее ценными и значимыми.

А перечисленные нами в конце списка средовые факторы для образовательного учреждения намного важнее, чем для большинства других организаций. Все они не только влияют на взрослых – работников школы, но и оказывают прямое, непосредственное и, что особенно важно, повседневное и незаметное (без указующего дидактического перста) образовательное воздействие на школьников, развивающихся, социализирующихся в школьной среде.

Человеческие ресурсы – это не только и не столько некий конкретный набор педагогических, руководящих и других работников, но также (еще одна особенность школы как уникальной организации) других участников образовательного процесса – родителей, самих школьников. Прежде всего это их конкретный потенциал, выражающийся в знаниях, опыте, компетентностях, способностях. Наиболее ценны такие ресурсы, которые не просто являются достоянием каждого педагога, родителя или ребенка, а применяются коллективно, в совместной деятельности.

Ресурсы образовательного учреждения – богатые, разнообразные, современные – необходимы и важны, но сами по себе они еще не являются достаточной основой для правильной стратегии. Для того чтобы школа работала успешно, все имеющиеся ресурсы должны быть задействованы, причем согласованно и с полной отдачей.

Решающие для стратегического успеха специфические способности организации, например школы, осуществлять на базе использования имеющихся ресурсов эффективную и результативную деятельность называются организационными способностями, или компетентностями. Так что компетентностный подход, ориентирующий образовательное учреждение на ключевые компетентности школьников (а не на знания) как главный результат образования, имеет и другую область применения – сферу стратегического менеджмента.

Для стратегического управления с его ориентацией на успех наиболее важны те организационные возможности школы, которые при прочих равных условиях могли бы обеспечить ей конкурентные преимущества. Такие способности с 90-х годов прошлого века, когда были опубликованы работы Г.Хэмела и К.К. Прахалада, называют ключевыми (ядерными, корневыми, стержневыми) компетентностями. При этом предполагается, что успех приходит прежде всего тогда, когда ключевые компетентности, присущие школе, оказываются одновременно уникальными, эксклюзивными, недоступными для ее конкурентов.

Важнейшими источниками уникальности ресурсов являются такие факторы, как трудновоспроизводимость, длительность пользования, превосходство ресурса, устойчивость к нейтрализации полезных свойств.

Нетрудно заметить, что эти черты наиболее сильно присущи нематериальным и человеческим ресурсам, являющимся главными для школы.

Из чего складываются организационные способности школ и почему одни обладают компетентностью в обучении, воспитании, оздоровлении школьников, работе с кадрами, установлении внешних связей, в управлении, а другие – нет?

Организационные способности учреждения как целого – результат синтеза всех его ресурсов и частных способностей, компетентностей каждого участника. Одно дело – иметь в школе ряд талантливых учителей-одиночек, совсем другое – сильную команду педагогов.

Организационные способности школы высоки тогда, когда становится привычкой, традицией, нормой жизни, даже рутиной высокорезультативная совместная работа людей, использующих передовые образовательные технологии с опорой на развитую образовательную среду, уклад жизни.

Именно она, ставшая повседневным и постоянно развиваемым школой, ее управляющей системой навыком, обеспечивает успехи и преимущества.

Организационные способности и компетентности ОУ имеют сложную иерархическую структуру.

Общая компетентность (или макрокомпетентность) образовательного учреждения связана с предоставлением высококачественных образовательных услуг, обеспечивающих гарантированно высокий уровень качества образования на выходе из школы. Она складывается:

– из компетентностей ступеней ОУ, то есть начального, основного и среднего (полного) общего образования;

– из более частных компетентностей по отдельным составляющим результатов образования (школа умеет развивать ключевые компетентности учащихся, сильна в оздоровлении школьников, способна развивать творчество детей, является компетентным партнером местного сообщества и вносит вклад в его развитие);

– из компетентностей по циклам предметов и отдельным предметам (школа лучше других умеет учить математике и пр.).

Важны и компетентности ОУ по другим функциональным составляющим жизнедеятельности – общие и частные способности в области разработки программно-методических ресурсов, профессионального развития кадров, укрепления финансовой и материально-технической базы и улучшения ее использования, компетентность в области внешних коммуникаций и внутреннего информационного обеспечения, в сфере экспериментальной и инновационной деятельности и, конечно же, менеджмента.

Выделение общих, интегральных возможностей образовательного учреждения и их более частных источников и составляющих важно для того, чтобы перейти от эксплуатации имеющихся способностей к управлению их созданием и выращиванием. Побеждает та школа, которая быстрее и глубже понимает механизмы и причины превращения частных и локальных способностей, обнаруживающих себя периодически, в интегральные ключевые компетентности в целом, проявляющиеся постоянно и системно.

Стратегический ресурсный анализ предлагает такой алгоритм изучения ресурсов и способностей школы:

Шаг 1. Выявление и фиксация.

Шаг 2. Их оценка, определение ключевых сильных и слабых сторон.

Шаг 3. Выводы об использовании сильных сторон и преодолении слабостей.

Выявление и оценка сильных и слабых сторон организации. Для этого вот уже около 50 лет используют предложенный ученым Гарвардской школы бизнеса К.Эндрюсом и др. метод SWOT-анализа, о котором мы рассказывали в одной из статей данного цикла.

К теме нынешней публикации относится часть SWOT-анализа, касающаяся выявления сильных и слабых сторон организации (то есть школы). Напомним, что под сильными сторонами понимаются виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности.

Анализ и оценка достижений и конкурентных преимуществ школы. В некоторых источниках не говорится о необходимости выявления и анализа важнейших достижений образовательного учреждения. Но с этим сложно согласиться, так как их оценка не только показывает заделы и плацдармы для постановки новых проблем и задач развития, но и обладает вполне самостоятельной ценностью, давая школьному сообществу возможность еще раз совместно пережить и оценить наиболее яркие и славные страницы своей биографии.

Выполнение такого анализа – важная функция системы стратегического управления, составная часть аналитико-прогностического обоснования стратегического планирования и программы развития образовательного учреждения. Он логически предшествует наиболее важной составляющей анализа, нацеленного на стратегическое развитие школы – выявление ее проблем и их причин. Его осуществление способствует лучшей фиксации и осознанию разработчиками программы развития пути, пройденного учебным заведением, наиболее важных сильных сторон его опыта и традиций, тех участков работы, в которых оно накопило особенно высокую компетентность и добилось успехов, больших по сравнению с другими учреждениями (конкурентных преимуществ).

Анализ достижений, с одной стороны, работает на профилактику и недопущение слишком поспешной и непродуманной ломки сложившейся школы, а с другой – призван психологически настроить коллектив на проблемный анализ и необходимость качественных изменений (через осознание наличия немалых успехов в прошлом, переживание чувства уверенности в собственных силах и т.п.). Для внешних экспертов демонстрация прежних достижений может стать важным дополнительным аргументом в пользу поддержки инновационных проектов такого образовательного учреждения.

Логика и методика проведения анализа достижений в принципе совпадает с логикой анализа проблем школы и их причин и строится ходом от «конца» (то есть от анализа достигнутых результатов жизнедеятельности) к «началу» (анализу и оценке условий, работы ресурсообеспечивающей подсистемы и подсистемы внутришкольного управления).

При этом существенные отличия анализа достижений от проблемного анализа заключаются в постановке ключевых аналитических вопросов и в выборе точки отсчета (для проблемного анализа в этом качестве выступают прогнозируемые завтрашние требования к школе, а для анализа достижений – существующие и реализованные актуальные требования).

В начале аналитической работы задаются вопросы: какие важнейшие результаты деятельности школы можно рассматривать в качестве ее достижений? какие из этих результатов являются нашими конкурентными преимуществами, каких результатов мы научились достигать лучше других?

Ответ дается в логике результатов образовательного процесса в школе. Выявляются предметы и области образования в его широком понимании, где достигнуты лучшие результаты, фиксируются качественные достижения школьников (качество обученности, воспитанности, состояние здоровья и т.п.).

Практика показывает, что на этом анализе отчетливо видны разные подходы к пониманию учебными заведениями своих достижений и главных результатов: у одних это широкий спектр образовательных успехов – учебных, ценностно-мировоззренческих, творческих, спортивных, оздоровительных; другие затрудняются пойти дальше процента успеваемости и «процента качества».

Далее в ходе анализа на основе первичного, чаще всего достаточно обширного перечня достижений выявляются наиболее значимые, закономерные, устойчиво проявляющиеся. Затем аналитики коллективно работают в логике причинно-следственных связей над вопросом: благодаря каким ключевым свойствам, достоинствам образовательного процесса и образовательной среды школы удалось добиться этих положительных результатов?

В ответе фиксируются обобщенные свойства образования в данном учебном заведении, например, высокий уровень его интеграции, вариативности, индивидуализации, гуманизации. В качестве причин, приводящих к высоким результатам, указывается также состояние соответствующих компонентов образовательного процесса и среды (качество реального содержания образования, методов, средств, технологий, организационных форм и т.д.).

После этого желательно выяснить: благодаря созданию каких условий – кадровых, программно-методических, материальных, информационных и пр. – удалось обеспечить такое построение образовательного процесса? В дальнейшем анализ может быть доведен до оценки лучших характеристик ресурсообеспечивающей деятельности, а также вклада в достижения ОУ его системы управления.

Итогом анализа и оценки успехов и конкурентных преимуществ школы, отражаемых в тексте ее главного стратегического документа – программы развития, будет краткое раскрытие главных достижений и конкурентных преимуществ на предшествующем этапе ее истории.

Аналогично могут строиться анализ и оценка достижений отдельных подразделений образовательного учреждения, в том числе системы внутришкольного управления. Условиями для такой работы являются обнаружение, выявление и оценка сопоставляемых с ожидаемыми результатами непосредственных реальных результатов деятельности этих подразделений.