Внешняя среда школы

У руководителя ОУ и его стратегической команды нет больших возможностей повлиять на изменение внешней среды и ее воздействие на школу. Но он всегда может анализировать и прогнозировать эти перемены и их предполагаемое влияние на образовательную систему и на школу, с тем чтобы заранее хотя бы морально, но иногда и материально подготовиться к ним. Такой анализ позволяет определить дальнейшую судьбу системы и учреждения, принципиальные направления их функционирования и развития, возможности, ограничения и риски.

Рассмотрим некоторые несложные, но широко известные в мировой практике стратегического планирования методы анализа внешней среды.

Для ее изучения можно использовать достаточно простую методику, предполагающую выполнение всего нескольких шагов.

На первом шаге участники анализа (директор и группа ведущих педагогов-аналитиков, руководители и специалисты органов управления образованием) определяют и указывают на бумаге временной отрезок, на который рассчитан анализ (например, предстоящий учебный год), выделяют и записывают на доске или большом листе бумаги самые крупные факторы широкой внешней среды.

В мировом опыте стратегического анализа обычно говорилось о четырех таких блоках: социальном, технологическом, экономическом и политическом, – поэтому один из известных вариантов этого метода имеет название STEP-анализ или PEST-анализ – от английского сокращения первых букв слов, обозначающих перечисленные факторы. В последние годы к ним добавились также вопросы правовой среды и законности, экологии и, что должно наполнить сердца коллег законной гордостью, сферы образования.

На втором шаге по каждому из выделенных крупных факторов внешней среды определяются и записываются те явления и события, которые:

а) случатся с большой вероятностью в указанное время;
б) особенно сильно влияют на ОУ;
в) могут значимо повлиять в будущем на нашу школу и ее стратегические планы.

На третьем шаге эти события и их влияния можно разделить на положительные для образовательной системы или отрицательные, создающие для нее новые ограничения и угрозы.

На четвертом шаге рекомендуется задать ряд вопросов, сформулировать и затем зафиксировать письменно ответы на них:

1. Какие полезные для школы результаты может дать тот или иной фактор (данный вопрос будет касаться каждого из тех, которые мы отнесли к положительно влияющим)?
2. Как мы сумеем использовать новые возможности?
3. Можно ли увеличить полезное влияние определенного фактора на нашу школу?
4. Если да, что именно и как мы должны для этого сделать?

На пятом шаге задаются похожие вопросы по факторам, которые могут оказать отрицательное влияние:

1. Какие неприятности, угрозы, ограничения для школы несет с собой данный фактор (явление, событие)?
2. Можем ли мы своими силами (или с внешней помощью) противостоять этому событию, уменьшить его влияние или компенсировать отрицательное воздействие другими, позитивными действиями?
3. Если да, то что для этого надо сделать?
4. Если нет, то как подготовить ОУ, учителей, школьников, родителей к предстоящим неприятностям?

Для некоторой формализации и упорядочения результатов анализа можно предложить простую форму.

Из проведенного анализа состояния и прогноза тенденций изменения основных факторов внешней социальной среды и их влияния на нашу школу сделаем следующие выводы для вычисления стратегии ее развития.

Указываем, действие каких факторов дает благоприятные возможности.

Затем мы перечисляем, что создает следующие ограничения, препятствия, барьеры в развитии ОУ и как с этим бороться.

Угрозы, опасности, риски приводим далее.

Как мы уже знаем, стратегическое управление во всех сферах нацелено на достижение стратегического успеха организации. Сказав «а», надо говорить и «б», и неудивительно для управления бизнесом, где успех измеряется превосходством в извлечении прибылей, что сутью стратегического успеха оказывается достижение устойчивых конкурентных преимуществ перед соперниками, а основные усилия специалистов по стратегическому управлению тратятся на разработку лучших конкурентных стратегий.

В сфере образования и школы конкуренция не носит столь глобального, тотального и всепроникающего характера, как в бизнесе, но было бы глупо отрицать важнейшую роль конкуренции в развитии не только производства, но и образования, в повышении его качества.

Сегодня конкуренция с участием образовательных учреждений уже не является чем-то экзотичным, она стала фактом жизни и требует правильной стратегической ориентации субъектов управления.

Школа объективно может участвовать в конкуренции на разных «рынках». Попытаемся лаконично и без претензий на окончательность нашего анализа изложить представления о возможных направлениях данной конкуренции (таблица 1).

Таблица 1

С кем, за что и каким образом могут конкурировать школы?

______________

* Ньюсмейкер (тот, кто делает, порождает новости) – общественный субъект, активно создающий информационные поводы и темы для выступлений СМИ, обсуждений каких-то тем и проблем.

Ознакомившись с содержанием предложенной матрицы, субъекты стратегического планирования в образовательном учреждении могут задать себе ряд полезных вопросов:

• Какие из указанных конкурентных арен и площадок актуальны для нашей школы?

• На каких мы уже «играем»?

• На каких – особенно успешно?

• На каких – неуспешно?

• Какие предстоит освоить?

• Что нам это даст?

• Что для этого необходимо сделать?

Пожалуй, не меньше, чем в здоровой конкуренции, школы нуждаются в кооперации и интеграции своих усилий. Для анализа этой составляющей стратегического успеха мы предлагаем практикам внутришкольного управления путем мозгового штурма заполнить форму:

А теперь поговорим об анализе сильных и слабых сторон образовательного учреждения в соотнесении с благоприятными внешними возможностями и угрозами.

Еще один известный метод анализа среды (по преимуществу ближней, оказывающей самое непосредственное влияние на региональную, муниципальную образовательную систему, ОУ) в рамках стратегического планирования называется SWOT-анализом (по-русски – ССВУ). Первое «С» означает сильные стороны организации (системы) по отношению к какому-то вопросу или задаче, второе «С» – ее слабые стороны, «В» – те благоприятные для нашей системы или организации возможности, которые создают внешняя среда и ее ожидаемые изменения, а «У» – угрозы, опасности, риски для системы и организации, которые несет с собой эта среда.

Для наглядного отображения хода анализа и его результатов на доске или большом листе бумаги вычерчиваются оси координат; каждой из полученных четвертей (или квадранту) соответствует одна из четырех указанных выше позиций – внешние возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны самой организации (системы).

При работе этим методом целесообразно соблюдать последовательность действий: сначала выявлять возможности и угрозы со стороны внешней ближней среды по отношению к организации (системе), а затем сильные и слабые стороны самой организации (региональной, муниципальной системы) с учетом выявленных возможностей и угроз. Если проводится групповая работа, то в матрицу целесообразно заносить те результаты, с которыми согласно большинство в группе.

Содержание и масштаб анализа в данном случае очень сильно зависят от размера задачи, по отношению к которой он проводится. Предположим, что она достаточно крупная и абстрактная – общая оценка возможностей системных изменений в нашем образовательном учреждении.

В одной из школ были получены первичные результаты SWOT-анализа для такой задачи (таблица 2).

Таблица 2

После того, как есть первые итоги анализа, с ними можно провести дальнейшую работу, стремясь определить:

• Какие имеющиеся у школы сильные стороны могут быть усилены еще больше, что для этого необходимо сделать?

• Какие слабые стороны можно преодолеть, не допустить в дальнейшем, компенсировать, уменьшить их влияние и как именно?

• Что нужно сделать для усиления благоприятных возможностей внешнего влияния на школу и как научиться вовремя распознавать и использовать их в своих интересах?

• Как противостоять внешним опасностям, угрозам и рискам?

К сильным сторонам метода ССВУ-анализа можно, на наш взгляд, отнести:

• простоту его проведения, отсутствие сложных методик расчетов;

• возможность многократного повторения для выхода на анализ динамики изменений;

• возможность привлечения широких групп учителей.

Его слабыми сторонами являются:

• невысокая степень точности анализа;

• привязанность результатов к конкретной задаче (а их может быть огромное количество).

Если не ожидать от данного способа слишком высоких и точных результатов (на которые он просто не рассчитан), можно получить неплохое продвижение вперед.

Дополнительное развитие ССВУ-анализа может быть связано с тем, что аналитики стараются четко оценить возможности и угрозы, исходящие от конкретных групп внешних партнеров организации (образовательной системы). Это позволяет существенно уточнить ее позиции по отношению к каждой из таких групп, определить политику руководителей.

Рассмотрение сильных и слабых сторон образовательных систем разумно вести не только в абсолютном, но и в относительном измерении, сравнивая, где возможно, свою организацию с иными системами такого же вида, а свои достижения и трудности – с чужими.

В этом могут помочь информационные и аналитические материалы, специально подготавливаемые в последнее время многими региональными, муниципальными управлениями образования и их методическими службами, а также анализ достижений образовательных систем и учреждений.