Стратегическое управление школой: логика процесса

Работы по менеджменту организаций предлагают разные, хотя и не взаимоисключающие версии логики стратегического процесса. Одним из распространенных различий в предлагаемых моделях является наличие или отсутствие стратегического анализа в качестве одного из этапов.

Так, по О.С. Виханскому, стратегический процесс включает в себя пять стадий: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, ее выполнение, оценка и контроль¹.

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд называют так же пять этапов, но в несколько ином составе: формирование стратегического видения и миссии, постановка целей, разработка стратегии, ее реализация, оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей². Как можно заметить, авторы американского учебника выводят анализ из состава важнейших этапов-задач стратегического менеджмента, включая его во внутреннюю логику выделенных составляющих.

Более адекватным для школ нам представляется второй из рассмотренных подходов, где анализ и прогнозирование органически входят в ткань принятия управленческих решений и насквозь пронизывают все составляющие стратегического процесса.

Но достаточно ли экскурса в общий стратегический менеджмент предприятий для понимания логики стратегического управления в таких специфичных организациях, как общеобразовательная школа? В поисках ответа мы обратились к суждениям по данному вопросу, изложенным в работах наиболее известных специалистов.

Джон М. Брайсон, признанный лидер описываемого направления исследований, в своей совместной работе с Ф.Альстоном анализирует существующие подходы к процессу стратегического управления, акцентируя внимание на стратегическом планировании. В качестве точки отсчета он берет аспект, названный им «азбукой стратегического планирования» (рис.1)³.

Рис. 1. Азбука стратегического планирования

В последующем изложении Брайсон предлагает также схему «строительных блоков», представляющую собой единство четырех фаз:

1. Организация процесса планирования и анализ среды.
2. Идентификация и анализ стратегических вызовов (проблем).
3. Разработка стратегий и планов действий.
4. Реализация стратегий.

Каждая из 4-х общих фаз состоит из нескольких блоков проектной активности и информации, которые будут превращаться в специфические продукты планирования⁴.

Еще один вариант структурирования процесса стратегического управления организацией выглядит так:

• Планирование процесса.

• Установление миссии и мандатов и оценка внутренней и внешней среды.

• Идентификация стратегических вызовов (проблем).

• Формулирование стратегий и плана действий.

• Рассмотрение и принятие стратегического плана.

• Реализация и переоценка плана.

• Начало нового цикла⁵.

Однако главный авторский вклад этого исследователя видится в предложенной им логической схеме стратегического процесса как цикла стратегических изменений.

Данная схема включает 10 взаимосвязанных шагов:

Шаг 1. Инициируйте и согласуйте процесс стратегического планирования.

Шаг 2. Проясните организационные мандаты.

Шаг 3. Выявите и поймите стейкхолдеров (стейкхолдеры – в буквальном переводе с английского «держатели паев», «акционеры»; в современном менеджменте – термин, обозначающий все заинтересованные стороны данной организации, любое лицо, которое может требовать от организаций внимания, ресурсов или выходов (результатов) или влияющее на эти выходы). Разработайте и уточните свою миссию и ценности.

Шаг 4. Оцените среду для выявления сильных и слабых сторон, возможностей и вызовов.

Шаг 5. Выявите и поставьте в рамки стратегические вызовы (проблемы).

Шаг 6. Сформулируйте стратегии для управления стратегическими проблемами.

Шаг 7. Рассмотрите и примите стратегический план.

Шаг 8. Установите эффективное организационное видение будущего.

Шаг 9. Разработайте действенный процесс реализации.

Шаг 10. Переоцените стратегию и процесс СП.

При этом автор отмечает, что шаги 1–6 следует трактовать как стратегическое планирование, в то время как 7–10 больше касаются менеджмента. Все 10 вместе могут мыслиться как процесс стратегического менеджмента⁶.

Весьма ценным для развития практики стратегического управления в некоммерческих (в том числе – образовательных) организациях представляется то, что авторы идут дальше простого перечисления шагов, предлагая широкий набор вспомогательного инструментария. Этот путь в отечественной практике разумно проходить с опорой на подобные разработки.

Несколько иную схему стратегического процесса предлагают другие американские авторы – М.Эллисон и Дж.Кайе. В их книге процесс стратегического управления состоит из 7-ми фаз, в рамках которых выделяются определенные шаги.

Фаза 1: будьте готовы стартовать!

Шаг 1.1. Выявите причины (основания) для планирования.

Шаг 1.2. Настройте свой процесс планирования на успех.

Шаг 1.3. Разработайте план для сбора информации о внутренних и внешних стейкхолдерах.

Шаг 1.4. Разработайте процесс стратегического планирования, соответствующий потребностям вашей организации.

Шаг 1.5. Напишите рабочий план планирования.

Фаза 2: озвучьте миссию, видение и ценности.

Шаг 2.1. Напишите (или перепишите) ваше утверждение о миссии.

Шаг 2.2. Напишите ваше утверждение видения.

Шаг 2.3. Озвучьте фундаментальные ценности, руководящие вашей работой.

Фаза 3: оцените вашу ситуацию.

Шаг 3.1. Подготовьте историю и описательный профиль операций.

Шаг 3.2. Озвучьте прежние и текущие стратегии.

Шаг 3.3. Соберите информацию о внутренних стейкхолдерах.

Шаг 3.4. Соберите информацию о внешних стейкхолдерах.

Шаг 3.5. Соберите информацию из документов и иных источников.

Шаг 3.6. Суммируйте полученные сведения для оценки ситуации.

Фаза 4: договоритесь о приоритетах.

Шаг 4.1. Проанализируйте данные, сделайте обзор и обновите рабочий план.

Шаг 4.2. Используйте деловое планирование: инструменты для оценки вашего портфолио программ.

Шаг 4.3. Согласуйте по каждой программе будущую стратегию роста и развейте портфолио.

Шаг 4.4. Утвердите ваши будущие корневые стратегии.

Шаг 4.5. Договоритесь о приоритетах в области администрации, финансов и правления.

Фаза 5: напишите стратегический план.

Шаг 5.1. Создайте цели и задачи.

Шаг 5.2. Поймите финансовые последствия ваших решений.

Шаг 5.3. Напишите стратегический план (документ).

Шаг 5.4. Примите стратегический план и сделайте следующие шаги.

Фаза 6: реализуйте ваш стратегический план.

Шаг 6.1. Спланируйте управление изменениями.

Шаг 6.2. Разработайте детальный годовой план действий.

Фаза 7: оцените и «отмониторьте» стратегический план.

Шаг 7.1. Оцените стратегический план и процесс стратегического планирования.

Шаг 7.2. Проведите мониторинг стратегического плана и обновите его, если необходимо⁷.

Представляется, что все рассмотренные варианты логики процесса стратегического управления имеют свои сильные стороны, причем две последних модели, не противореча двум первым, определенным образом конкретизируют более глобальные схемы общего стратегического менеджмента организаций, точнее учитывают специфику некоммерческих предприятий.

Наш подход строится с учетом представленных выше моделей, но в главном базируется на модификации концепции А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда.

В нем выделены 5 основных этапов:

1. Стратегическое самоопределение школьного сообщества, формулирование системы ценностей, миссии, видения.
2. Стратегическое целеполагание.
3. Выбор и формулирование стратегий жизнедеятельности.
4. Реализация стратегических планов.
5. Мониторинг и оценка реализации стратегий и стратегических планов.

Проверим предложенную структуру на необходимость и достаточность. Для этого требуется пройти по ней от конца к началу.

Понятно, что при завершении цикла стратегических изменений целесообразно провести мониторинг, анализ и оценку процесса реализации стратегических планов школы, при необходимости пересмотреть как подходы к нему, так и сами исходные стратегии. Но для этого на предшествующем шаге осуществляются стратегические действия и изменения, выполняющие стратегические планы.

Реализация стратегий, в свою очередь, предполагает, что они были сформулированы школой (этап 3).

Стратегии жизнедеятельности ОУ должны быть адекватным средством решения стратегических проблем и достижения стратегических целей, формулируемых на этапе 2.

А сами эти цели опираются на стратегическое самоопределение школы, ее систему ценностей, миссию, видение (этап 1).

Таким образом, все указанные этапы важны и взаимосвязаны.

Стратегический анализ и прогнозирование, как было отмечено, рассматриваются нами как компоненты, органически входящие в ткань процесса принятия стратегических управленческих решений, насквозь пронизывающие все составляющие стратегического процесса и связывающие их между собой.

Схематически состав процесса стратегического управления можно показать так, как изображено на рис. 2.

Рис. 2. Составляющие процесса стратегического управления школой

Стержнем, пронизывающим весь стратегический процесс, являются подготовка (включая анализ и прогнозирование), принятие и реализация стратегических управленческих решений.

К числу главных их черт и особенностей относят:

1. Важность, судьбоносность. Решения, касающиеся сиюминутных, текущих, оперативных вопросов, не принято относить к стратегическим.
2. Ориентация на очерчивание диапазона деятельности организации. Это предполагает определение того, чем, какими видами деятельности она будет заниматься.
3. Долгосрочность. При прочих равных условиях стратегические решения рассчитаны на более длительный срок существования, чем другие управленческие решения.
4. Ориентация на результат, успех, конкурентность. Поскольку среда жизнедеятельности современных организаций, включая школы, является конкурентной, именно в условиях соревнования можно добиться наивысших достижений. Поэтому стратегии, безусловно, стараются быть побеждающими, приносящими успех.
5. Ориентация на учет среды и соотнесенность с ее вызовами и возможностями. Одной из важных особенностей стратегических решений является именно такая направленность, которая позволяет либо осуществить оптимальную подгонку школы к ее среде и требованиям, либо выращивать важнейшие сильные стороны в расчете на востребованность их проявлений внешней средой, пользователями.
6. Ориентация на ожидания заинтересованных сторон, стейкхолдеров. Подразумевается, что стратегические решения принимаются в их интересах, и это тоже одна из особенностей стратегического менеджмента.
7. Общеорганизационный масштаб. Как правило, стратегические решения касаются организации как целого.
8. Опора на потенциал, ресурсы и компетентности. Современный подход к стратегическому управлению считает главными источниками конкурентных преимуществ и успеха организации наличие у нее таких ключевых компетентностей, которые являются редкими, исключительными и не могут быть легко и быстро скопированы конкурентами.
9. Метаоперационный, непрямой характер исполнения, опосредованность реализации операционными действиями. Стратегические изменения настолько крупные, что на практике их приходится осуществлять через цепочку более конкретных действий.
10. Серьезные перемены в качестве последствий, ориентация на них. Поскольку стратегическое управление достаточно трудоемко, осваивать его есть смысл в расчете на серьезные стратегические изменения, достижения и успехи.

Выделенные этапы стратегического управления имеют сложную внутреннюю структуру.

Не претендуя на полноту выделенных шагов, отметим следующие элементы интересующего нас процесса по этапам.

Этап (подпроцесс) 1. Стратегическое самоопределение школьного сообщества.

• Принятие решения:

– о переходе на стратегический тип управления;
– о начале нового цикла стратегического развития.

• Анализ и проблематизация:

– текущей стратегической позиции;
– текущей системы стратегического управления.

• Создание команды стратегического управления.

• Ее обучение и инструктаж.

• Проектирование и создание системы стратегического управления.

• Оценка готовности школы к новому циклу стратегического управления.

• Выявление:

– сути и направлений жизнедеятельности;
– функций и мандатов;
– внутренних и внешних заинтересованных сторон (стейкхолдеров);
– социального заказа, стратегических вызовов школе.

• Анализ и оценка:

– дальней внешней среды;
– конкурентной ситуации.

• SWOT-анализ.

• Выработка:

– системы ценностей ОУ;
– миссии;
– социальных обязательств;
– первичного эскиза стратегического видения ОУ.

Этап (подпроцесс) 2. Стратегическое целеполагание.

• Анализ существующих целей и результатов их достижения.

• Проектирование областей целеполагания.

• Анализ стратегических достижений и преимуществ школы.

• Анализ ресурсных возможностей.

• Анализ инновационного потенциала.

• Анализ стратегических проблем.

• Проектирование образа желаемого будущего состояния.

• Проектирование стратегических целей.

Этап (подпроцесс) 3. Выбор и формулирование стратегий жизнедеятельности и стратегического плана школы.

• Проблематизация существующих стратегий.

• Определение их состава.

• Формулирование стратегий жизнедеятельности:

– общих;
– образовательных;
– функциональных;
– инновационных (развития).

• Проектирование стратегического плана жизнедеятельности.

Этап (подпроцесс) 4. Реализация стратегий и стратегических планов школы.

• Разработка:

– плана реализации стратегий;
– системы стратегических изменений;
– системы сопровождения стратегических изменений.

• Отражение подходов к реализации стратегий в программе развития образовательного учреждения как главном стратегическом документе школы.

• Реализация стратегического плана.

Этап (подпроцесс) 5. Мониторинг и оценка реализации стратегий и стратегических планов и их пересмотр в случае необходимости.

• Мониторинг.

• Оценка.

• Подготовка публичного доклада школы о результатах реализации стратегических планов.

• Пересмотр процесса реализации стратегий и стратегических планов.

• Пересмотр и коррекция содержания стратегий и стратегических планов.

Фиксация логической структуры процесса стратегического управления рассматривается нами как необходимая основа для разработки технологий и инструментария обеспечения качества такого подхода в современной школе.

__________________

¹Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998.

²Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. – М.: Вильямс, 2006.

³Bryson J.M., Alston F.K. Creating and implementing your strategic Plan: A workbook for Public and Nonprofit Organizations, 2nd ed. – Jossey-Bass, 2004.

⁴Allison M., Kaye J. Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A Practical Guide and Workbook, 2nd ed. – John Wiley and Sons, 2005 (отрывки даны в переводе А.М. Моисеева).

⁵См.сноску 3.

⁶См. сноску 3.

⁷См. сноску 4.