Причуды управления

В 2000 г. в Великобританию нанес визит Анатолий Аркадьевич Пинский – человек, обладавший способностью мгновенно транслировать инновации, полезные, как ему представлялось, для российского образования. И, надо сказать, это один из очень удачных примеров культурного перемещения чужого опыта, «вынутого» из несколько другого контекста.

Поездка происходила в период, когда вовсю говорилось о модернизации нашей школы: большая программа преобразований включала в себя нормативное финансирование, достаточно серьезную трансформацию содержания, элементы внешней оценки качества... Поэтому нужен был такой пример для подражания, который смог бы каким-то образом «скооперироваться» с этими направлениями развития.

Британская модель подошла идеально. Великобритания тоже меняла содержание образования, там трансформировались системы оценивания, появилась конкуренция между школами, начавшими бороться за ребенка. Кроме того, на момент нашего заимствования система зарекомендовала себя как действенный способ повышения качества обучения. Она реально делегировала общественному органу управленческие функции. Не подменяла, а удачно дополняла уже имеющиеся формы общественного участия.

И, что самое главное, не вызывала «бурь», потому что управляющие советы не пытались выстраивать оппозицию директору, напротив, выступали его «критическим другом». Привлечение общественности к руководству школой необходимо также для выработки образовательной политики, согласованной со всеми заинтересованными сторонами; подотчетности потребителю и установления все более высокой планки и помощи в ее преодолении.

Посмотрим на другие страны…

В Австралии сильные управляющие советы (УС) есть только в 10% школ. Но именно в них наблюдается самая высокая динамика развития. И, заметьте, только УС могут добиваться лучших результатов для всех учащихся. Если мы посмотрим на наши сегодняшние образовательные учреждения, то они либо учат сильных детей, либо занимаются подтягиванием самых слабых. Очень редко, когда это сочетается и услуги доступны каждому ребенку. Но представители общественности – прежде всего родительской – могли бы постоянно привлекать внимание школьной администрации к тому, что обязанность школы – учить качественно любого ученика.

Интересный, на мой взгляд, пример того, какие решения принимают управляющие советы, представляет Дания. С этой страной нас роднят не слишком высокие результаты в международном исследовании PISA, где изучается, насколько учащиеся компетентны в использовании имеющихся у них знаний. Как и юные датчане, россияне при хорошем наборе полученных на уроках сведений не смогли применить их в задачах, приближенных к реальной жизни.

По этому поводу датские общественные управляющие собрались ассоциацией и обсудили, чего им хочется больше: быть первыми в мире по результатам или иметь детей, которым нравится учиться? Выбрали, как ни странно для нас, второй вариант, так как уверены: сейчас в национальной системе образования школа является местом, куда ребятам хочется ходить. И разве это не важнее академических показателей?..

А Новая Зеландия считает, что без школьных управляющих не будет сбалансированной школьной политики. В этом мы с ними согласны.

Модели государственного общественного управления могут быть разными. Интересен опыт Финляндии, где в 60-е гг. наблюдалось большое общественное влияние на систему образования: министерство было некрупным, тогда как Общественный совет – большим. Именно он диктовал основные политические решения.

Сейчас постепенно баланс восстановился, и эти структуры стали примерно равномощными. Совет, скорее, наделен функциями органа общественной экспертизы того, что делается в министерстве. В управлении также участвуют Общественный совет по оценке образовательных учреждений, Ассоциация работников управления, профсоюзы и частные издательства.

(Хочется, чтобы и в России Общественная палата или другой подобный орган на федеральном уровне мог выполнять общественный аудит сферы образования.)

Но основная деятельность финских граждан ведется в муниципалитетах. Там зарождается образовательная политика, вырабатываются стимулы для соревнования школ старшей ступени и даже решаются вопросы о том, какие налоги должны быть введены для осуществления финансирования новых образовательных услуг.

Объяснить муниципальный характер управления можно тем, что до 9-го класса у финнов все дети должны получать равные по качеству услуги. Отслеживать это в отдельно взятой школе довольно трудно, и задача по обеспечению равенства доступа возложена на муниципалитет.

Совершенно по-другому устроено образование в Нидерландах, хотя ведущая роль тоже принадлежит общественным советам не при школах, а при муниципалитетах. Но причины несколько иные. Дело в том, что здесь система образования как раз очень диверсифицирована: есть четыре типа образовательных учреждений, которые можно выстроить в «лесенку» с точки зрения качества предоставляемых услуг ученикам. И функция совета при муниципалитете заключается в том, чтобы убедиться в наличии между этими структурами достаточного количества «мостов», позволяющих всем детям переходить из одного ОУ в другое. То есть советы следят за равенством.

Нельзя не упомянуть о такой форме общественного участия, которая может быть полезна и нам. Имеется целая программа, разрабатываемая этими общественными советами, касающаяся строительства зданий для нуждающихся в этом образовательных учреждений. Советы решают, кому в первую очередь выделить средства, какой проект поддержать. И они же учат школы, каким образом отстраивать свою инфраструктуру так, чтобы она была максимально функциональна, наиболее удобна детям и т.д.

В Новой Зеландии министерство образования определяет политику на уровне страны. ОУ автономны, и каждая школа (и государственная, и частная) имеет Совет попечителей. Он отвечает за программу обучения и базисный план; набор штата и кадровую политику; школьную собственность; здоровье и безопасность детей; распределение бюджета и администрацию.

В совет входят 3–7 избираемых родителей, директор, один учитель, учащийся (не моложе 15-ти лет), кооптированные попечители и до четырех попечителей, назначаемых собственником или учредителем.

У совета есть ежегодный план деятельности и показатели, которых должны достигнуть в школе.

Обучение родителей и других представителей общественности так же, как и суть работы в управляющем совете, немало отличается при переходе от государства к государству.

Опыт Новой Зеландии:

• Школы формулируют заказ к подготовке Советов попечителей.

• Министерство его дополняет.

• Регионы объявляют конкурс для поставщиков услуг.

• Выбирается один поставщик или консорциум, наиболее полно обеспечивающий заказ.

• Все Советы попечителей проходят подготовку в удобное для них время.

• Министерство собирает отзывы и может рекомендовать сменить поставщика.

• Оно же вправе читать дополнительные курсы от своего имени.

Опыт Нидерландов:

• Государство финансирует НКО, созданную специально для обслуживания родителей учеников.

• Школы вступают в нее, чтобы получать услуги.

• Государство выделяет деньги образовательным учреждениям для оплаты тренинговых услуг.

• Родители проходят тренинг по желанию, выбирая подходящий для той роли в общественном управлении, которую они хотят играть или уже играют.

• Их также учат наблюдать за своими детьми и следить за их развитием с тем, чтобы они были в состоянии оценить работу школы и при необходимости предъявить претензии.

• Кроме того, в их распоряжении на сайте учебники, видео, исследования примеров успешного участия родителей в управлении, ролевые игры и задачи типа «построй свою школу».

Опыт Финляндии:

• Тренинг гражданского участия – для всех представителей гражданских инициатив (со специализациями внутри).

• Наличие ментора и сопровождающего для начинающих управляющих.

• Непрерывное гражданское образование предусматривает участие в небольших инициативах. Для более опытных людей предусмотрен тренинг по работе в сетях и стратегическому планированию в режиме деловой игры.

Предложения по организации подготовки в России:

• Для только созданного управляющего совета – командная форма; для новых управляющих в составе действующих УС – индивидуальная подготовка.

• Максимально гибкие графики обучения с элементами дистантных форм.

• Программы подготовки как для новых, так и действующих школьных управляющих разного уровня сложности.

• Сертификация школьного управляющего по итогам подготовки.

• Подготовка включает практические задания, учитывающие условия конкретной школы.

• Результативность курсов оценивается и экспертами, и самими участниками.

• Все элементы курса (модули) описываются через их результаты, которые должны быть «прозрачны» для обучающихся.

• Где это возможно – организация совместной подготовки управляющих для сетей школ.

Подытожить я хочу размышлениями о том, какие стороны российские УС могут уже сейчас позаимствовать из опыта других стран.

К примеру, в англо-говорящих государствах широко обсуждается польза управляющего органа не школьного значения, а более крупного уровня. Появляются сетевые формы, и раз школы кооперируются, следовательно, возникает необходимость общественного участия в управлении этой кооперацией, распределении ресурсов в сети и т.д. Это может быть муниципалитет, школьный округ, что-то иное, но в любом случае укрупненные структуры, объединяющие образовательные учреждения.

Также я перечислю функции, которыми обладают управляющие советы в мире: точнее те из них, что, на мой взгляд, «напрашиваются» у нас.

• Определение принципов и политики набора учащихся и отслеживание их соблюдения. Отбор детей в сильных школах – всегда проблема. Во многих странах эта процедура полностью делегирована УС.

• Принципы и политика отсева учеников. Как и в первом случае, данным вопросом занимается УС – вплоть до права вето.

• Определение принципов расходования средств внебюджетной части финансирования.

• Разработка и участие в кадровой политике школы и в аттестации учителей. Родители точно знают, как работают педагоги в плане взаимоотношения с детьми, поэтому их участие в процедурах такого рода буквально напрашивается.

• Определение содержательных приоритетов в деятельности образовательного учреждения, набора профильных курсов и способов их финансирования.

• Выявление здоровьесберегающих ресурсов школы и их мобилизация. Имеются в виду политика питания, возможности для занятий спортом, устройство школьного дня и недели. В Англии управляющие советы уже давно решают, какую диету нужно предложить ученикам.

• Выявление возможностей получения дополнительных образовательных услуг в сети близлежащих учебных заведений и определение финансовой политики в этой области.

• Внутренний аудит школы по заранее согласованным критериям и индикаторам. Мы позаимствовали из британской системы одну интересную брошюру, где содержится список показателей, по которому управляющий совет отслеживает деятельность образовательного учреждения. Она адаптирована для российских условий, и, я надеюсь, многие из вас смогут этим воспользоваться.

А завершу цитатой из одной очень популярной в последнее время книги: «Лучшие образовательные системы выходят вперед за счет того, что учатся друг у друга».

______________

* Е.А. Ленская – участник всероссийской конференции «Лучшие практики общественного участия в формировании и реализации политики в сфере образования».