Не «вместо», а «вместе»

После периода затишья, когда о такой форме управления было забыто, двадцать лет назад она вернулась в образовательные учреждения. Первыми ласточками в конце 80-х–начале 90-х стали «школьные советы». В основном они носили формальный характер. В совет, как правило, входили работники образовательных учреждений и реже – дети.

Постепенно появилось множество разнообразных форм – ученическое самоуправление, родительские комитеты и т.д.

А в конце 90-х годов вышел указ Бориса Ельцина, положивший начало созданию попечительских советов. Это достаточно специфическое направление, основа которого – благотворительность. Попечители – из числа выпускников и родителей (в попечительских советах обычно нет учеников) и сотрудники ОУ. Попечительские советы могут быть внутри образовательного учреждения, но большей частью они являются внешними по отношению к школе, отдельными юридическими лицами. Поэтому говорить о влиянии на стратегию развития учебного заведения нельзя – только о помощи в развитии школы.

Так в стенах одного ОУ стали соседствовать разные структуры – взаимодействующие или работающие автономно. И хорошо если они двигаются пусть и параллельными курсами, но в одном направлении, а ведь зачастую векторы расходятся, и директор должен работать с каждым из этих органов.

В начале этого века в школу пришли новые слова: «рынок образовательных услуг», «конкуренция»... И, соответственно, возник вопрос:  что хочет потребитель (как говорят в бизнесе, «клиента надо любить»)? Начал формироваться гражданский заказ образованию. Конечно, по большому счету, к этому процессу приложило руку государство. Тем не менее, и отдельные заинтересованные лица, и общественные организации, и политические партии, и журналисты стали говорить именно о заказе общества.

«Производители» должны были отвечать на этот вызов. И ситуация развернулась таким образом, что возникла необходимость совместной работы всех тех органов, что сосуществовали и лишь изредка пересекались (ради этого в Красноярске даже заработал проект «Переговорная площадка»). Они должны были начать определять стратегическое развитие школы.

Общественные структуры слились, избавившись от неработающего «балласта», и новые органы заработали, получив разные имена, – «совет школы», «школьный совет», «управляющий совет» и др. Название – не самое главное. Решающее значение – за полномочиями.

В странах Европы советы обладают несколькими функциями – от совещательной, тактической до стратегической, в связи с чем не похоже друг на друга устроены. Но они схожи во мнении, что школьные управляющие позволяют сформировать сбалансированную школьную политику, то есть единый взгляд на то, как данное образовательное учреждение должно развиваться. И эти люди пришли не управлять школой вместо директора и педагогического персонала, никто за педагога в класс не пойдет. Они хотят в переговорах выработать стратегию, внося свой вклад в виде профессиональных знаний. Известно много примеров, когда юристы, бухгалтеры и другие специалисты помогали школам в решении проблем.

Три ключевые функции управляющего – это стратегическая функция; роль «дружелюбного критика», как говорят англичане; и, наконец, контролирующая деятельность, особенно если дело касается распределения стимулирующей части, оценки качества и т.д.

И когда школьная администрация с учителями поймут позицию управляющего совета, возможно, встречающееся пока сопротивление будет уменьшено.

Необходимо время и самим членам общественных органов определиться с границами собственной власти. «Мы встречаем разнородные подходы к управлению школой, – поделилась наблюдениями с участниками международной конфереции «Тенденции развития образования» директор Института развития государственно-общественного управления в образовании Елена Шимутина. – Одни управляющие пришли в школу, но остаются пассивными: мол, оставим все решения профессионалам. Понятно, что у такого управляюшего совета будет формальное существование.

Есть и те, чья позиция такова: за учителями нужен контроль, мы пришли проверять. Некоторые рьяно бросаются в бой и говорят: «Будем все делать сами». У педагогического коллектива ужас в глазах – что же будет происходить?!

И, наконец, имеется «сбалансированная» установка делать работу сообща, вместе отвечать за достоинства и недостатки».

В 2006 году стартовал Комплексный проект модернизации образования. 31 регион взял на себя обязательство повсеместно открыть управляющие советы.

Возьмем для примера участника КПМО Московскую область. 98% ОУ имеют управляющие советы. В первый год проекта были приняты основные нормативно-правовые документы. Сейчас уже речь зашла о дошкольном и начальном профессиональном образовании. Дошкольное образование – это те же заказчики-родители, те же дети, которые потом приходят в школу. У профобразования – связь с работодателями.

Что же наиболее эффективно способствует внедрению государственно-общественного управления? Наличие ясной региональной политики и четких требований в муниципальном образовании к тому, что нужно делать.

Кроме того, людей необходимо избавить от некоторых опасений. «Основных рисков несколько, – рассказала Елена Шимутина. – Наблюдается боязнь того, что органы станут формальными, как и иные формы, которые были раньше.

А еще мы часто слышим, что управлять школой придут «домохозяйки». В связи с этим ключевая задача – подготовка общественных управляющих к профессиональной работе в советах. Но если работника образования можно послать на курсы, то управляющего не заставишь ходить туда, да и у некоторых нет возможности приезжать (нехватка времени или денег на командировку). Поэтому продумываются варианты обучения, в том числе дистанционные, где будут материалы, которые человек откроет прямо на рабочем месте или дома, и тьюторская поддержка».