|
Попробуем выделить возрастные
категории директоров (по В.П. Бедерхановой и
И.Д. Демаковой):
– «бабушки и дедушки» (старше 55-ти лет);
– «матери и отцы» (от 40 до 50-ти лет);
– «старшие сестры и братья» (до 40 лет).
Решимся предположить, что молодых
руководителей не слишком много. Поэтому сегодня
среди директорского корпуса явно выделяются две
группы.
Первая возрастная когорта, заставшая
советский закат, является редким вымирающим
типом, ее представители стали директорами в
конце 80-х годов ХХ века. Думается, что
преобладает, скорее, вторая группа
руководителей, встретившая буржуазный
восход – двадцать лет чрезвычайно
противоречивых веяний, деклараций, решений.
Сегодня директор школы не только
«руководитель», но чаще всего «управленец», да и
эта формулировка не отражает реальности. Поэтому
попытаемся ее выразить, пусть и в несколько
карикатурном виде.
Фактически тривиальной стала мысль о
том, что понятие «управление» лучше всего
рассматривать в контексте привлечения,
распоряжения, использования ресурсов. На основе
работы с ними мы выделили пять основных
архетипов:
«чиновники»;
«художники»;
«воспитатели»;
«предприниматели»;
«прилипалы».
Первый тип руководителя школы – «чиновник» –
был ориентирован на серьезный карьерный рост, до
начала 1990-х – на работу в комсомоле.
Думается, что еще на студенческой скамье такие
люди, увидев рассогласование между тем, что
говорится, и тем, как реально делается, стали
циниками (в большей или меньшей степени).
Состоя на службе в комсомоле,
профсоюзах и подобных организациях, они освоили
аппаратные игры, риторику, умение разделять
презентационный и реальный пласты работы. При
этом одни представители этого типа стали
«хозяйственниками-энтузиастами», а другие –
«позерами».
Если первые постоянно что-то
придумывают, пугая подчиненных полетом мысли, то
для вторых совершенно не важно, что будет с
вверенной им организацией, главное, чтобы о ней
говорили хорошо и вышестоящие были довольны.
«Позеры» смотрятся не так убого, если речь идет о
женщинах, которые в своем сознании удерживают
личный образ «красавицы».
После «позеров» школа представляет
собой руины: материальная база убогая,
психологический климат в коллективе
отвратительный, реальный имидж образовательного
учреждения негативный. После ухода
«хозяйственника-энтузиаста» ситуация другая:
секрет – в его таланте работать с людьми.
Действительно, такой директор способен привлечь
соратников и ресурсы ближайшего окружения для
успешной реализации своих идей.
«Чиновник», прежде всего, использует
потенциал организации (в крайнем случае,
институциональный ресурс – возможности
муниципального образования).
«Хозяйственник-энтузиаст» расходует средства на
развитие организации, а «позер» – на
обеспечение собственного благополучия.
Второй тип, прямо противоположный
первому, – «художник». В годы обучения
такие люди отличались богемностью и создавали
шедевры местного значения. В большинстве своем
«художники» – это индивидуалисты, выросшие во
внутренней оппозиции к советской жизни и ее
коллективизму.
После окончания вуза они параллельно
занимались журналистикой, телевидением (радио),
театром, литературой, наукой. Они во многом
самодостаточны, так как связаны с творчеством, но
весьма сложны и порой неудобны в повседневном
общении.
Как правило, руководители
школы-«художники» малоэффективны, слишком
сосредоточены на себе, на внутренних
переживаниях, ориентированы на использование
своего ресурса для создания художественных
продуктов. Однако среди этой категории есть
такие, кто в силу общей одаренности, таланта
успешно развивает свою организацию.
Показательно, как «художники»
преподают. Внешне кажется, что человек
занимается обучением, а на самом деле – это
способ художественного самовыражения. Кстати,
образовательные результаты у них могут быть даже
очень хорошие, но это для них не главное.
Третий тип, достаточно многочисленный,
хотя и менее заметный, – «воспитатель».
Такие директора уже несколько поколений
трудятся в школах. В годы обучения они – либо
не очень заметные студенты, либо,? наоборот, –
звезды, которые, в отличие от многих, свято верили
в то, что говорили. Это самая наивная часть
руководителей, не утратившая социальных иллюзий,
поддерживающая идеологию (мифологию)
коллективизма и коллективного воспитания.
Стоит отметить, что очень важна
жизненная позиция директора этого типа –
работа с ресурсом окружающих, направленная на
его развитие. Причем под окружающими
подразумеваются и педагоги, и дети, и родители.
«Воспитатели» мало переживают о материальной
базе: либо им повезло, и в их окружении есть
супер-завхозы, либо не повезло, и экономический
план жизни школы выглядит крайне скромным.
Вообще для сегодняшних реалий
«воспитатель» как тип директора не очень
адекватен. Сегодня руководителю, особенно
городской школы, некогда воспитывать, нужно
успевать участвовать в дележке ресурсов.
«Воспитатель» и «художник» являются
противоположными архетипами, первый направлен
на развитие других, а второй – на себя или на
свой шедевр. Даже если этот шедевр – школа,
дети, педагоги и родители могут оказаться
средствами.
Четвертый тип – «предприниматель».
Еще в студенческие годы достаточно активные,
прекрасные организаторы, придя в бизнес, эти люди
могли бы стать яркими созидателями. Хотя,
оказавшись в кресле директора школы, они
являются творцами социальных сетей, социальных
проектов, живут напряженной жизнью общественных
отношений.
В период перестройки руководители,
которых мы отнесли к этому типу, стали
«комсомольцами-приватизаторами», и, если им не
удалось приватизировать комсомольское добро,
они с радостью прихватывали то, что «ближе
лежало», и превращались в генеральных, а порой и
гениальных, завхозов.
В материальном плане у школы под
руководством «предпринимателей» все
чрезвычайно хорошо. Им удается доставать лучшее
оборудование, да еще со скидкой, у учреждения
прекрасная репутация, про него часто сообщают в
СМИ. Правда, «предприниматели» нередко не
пользуются уважением у своих коллег, потому что
при распределении ресурсов они могут
выхватывать у соседей куски прямо изо рта.
Среди «предпринимателей» немало
людей, которых можно действительно назвать
менеджерами. Это на самом деле хорошие
управленцы, они создают, привлекают и используют,
как правило, внешние ресурсы. Нередко директора
этого типа столь талантливы, что черпают
средства не из образовательной сферы.
Что касается реализации внутренних
возможностей школы, педагогического коллектива,
здесь имеются проблемы. «Предприниматели» не
всегда доверяют окружающим, они не ценят и не
видят людей, слабо используя те возможности
организации, которые реально имеются внутри.
Этим «предприниматели» противоположны
«чиновникам».
Пятый тип – не очень симпатичный,
хотя так же распространенный, – это «прилипала».
Его представители прекрасно осознают
возможности социального капитала – связей с
сильными мира сего. Их жизненный путь нередко
демонстрировал им, что любой вопрос можно решить
кулуарно, главное, договориться с кем-то важным.
Прилипалы чрезвычайно тонко чувствуют
конъюнктуру, способны мгновенно перестраиваться
и на коротких дистанциях демонстрировать чудеса
работоспособности, однако вся их активность
абсолютно внешняя, показная, они жаждут ресурсов.
Для этого «прилипалы» тратят много времени на
разного рода тусовки, посещение кабинетов
вышестоящих руководителей, куда ходят, как на
работу.
Привлекая ресурсы, они могут
поделиться ими со своей организацией, но объем их
так невелик, что «прилипалы» чаще всего тратят
все на себя. В этом их принципиальное отличие от
«предпринимателей», которые несут «все в дом».
Впрочем, нередко путают, где школа, а где их дом.
Работа директором для «прилипал» –
это необходимое условие для дресскода
(возможности попасть в обойму), поэтому своей
школой они не дорожат и при первой возможности
уходят в какую-нибудь менее хлопотную структуру.
|