|
Американские психологи
распространили среди старшеклассников
рекомендательный список литературы для
внеклассного чтения. Список был очень велик, и
подросткам предлагалось по своему усмотрению
выбрать из него те книги, которые они хотели бы
прочитать. Помимо указания автора и названия,
список содержал короткие, в несколько строк,
аннотации каждого издания. Стоит отметить, что
эти пояснения были столь лаконичны, что оценить
по ним достоинства той или иной книги было
практически невозможно.
Суть эксперимента состояла в том, что
одной группе подростков был предложен список, в
котором некоторые книги были помечены как не
рекомендованные для чтения несовершеннолетним.
Другая группа получила тот же список, но без
таких пометок. Стоит ли удивляться, что в первой
группе именно отмеченные, «запретные» книги чаще
других оказались выбраны старшеклассниками. В
другой группе, которая руководствовалась
нейтральными аннотациями, эти книги особых
предпочтений не заслужили.
Другой опыт был поставлен в США самой
жизнью. В одном из округов штата Флорида по
настоянию местных активистов экологического
движения был введен официальный запрет на
продажу определенного сорта стирального
порошка. «Зеленым» он показался особенно
токсичным и экологически вредным. Мнение это
было аргументировано довольно слабо, и нигде,
кроме данного округа, к нему не прислушались.
Результаты локального запрета
оказались неожиданными – во всех соседних
округах резко возросли объемы продаж именно
этого сорта порошка. С одной стороны,
«облагодетельствованные» экологами жители
округа, всякий раз выезжая за его пределы,
старались прикупить запретный продукт. Да и
жители окрестностей, предвидя введение
подобного запрета и у себя, старались запастись
порошком впрок. Некоторые откровенно
признавались: им приятно ощущение того, что они
пользуются продуктом, кому-то другому
недоступным. Предостережения о токсичности
порошка практически никем не были приняты
всерьез.
Эту закономерность давно подметили
опытные педагоги, убежденные в том, что легче
всего добиться чего-то от подростка,
строго-настрого ему это запретив. А поскольку,
как выясняется, ершистый подросток продолжает
жить в каждом из нас, то всевозможные запреты и
ограничения зачастую оказывают на нас
совершенно противоположное влияние.
Психологи советуют: чтобы удержать
людей от каких-то действий, следует предложить им
достойную, соблазнительную альтернативу.
Американский психолог Ричард Миллер,
работавший в одной из муниципальных школ,
обратил внимание на вопиющую неопрятность
учеников. Хотя в каждом классе имелись урны, дети
пользовались ими редко и по окончании учебного
дня весь класс был завален мусором, а в урнах его
оказывалось всего процентов пятнадцать от
общего объема (психолог не поленился скрупулезно
пересчитать весь накапливавшийся хлам). Миллер
попросил учителя и представителей школьной
администрации почаще повторять ученикам одного
класса, что им следовало бы быть аккуратными, а
самым злостным неряхам рекомендовал выносить
взыскания. В результате настойчивых уговоров и
наказаний количество мусора в урнах возросло,
хотя и ненадолго, почти вдвое; тем не менее более
половины его оставалось разбросанным по классу.
В другом классе, также не блиставшем
аккуратностью, детей по рекомендации психолога
стали всякий раз хвалить за соблюдение порядка.
После недели одобрения и похвал дети почти весь
свой мусор стали складывать в урны.
Таким образом, очевидно: поощрение
какого-то действия побуждает людей отказаться от
действия противоположного. Эта стратегия
гораздо эффективнее упреков, запугиваний и
запретов.
Однако в практике руководителя не
обойтись без порицаний и упреков. Как же тут
соблюсти конструктивный баланс?
Американский психолог Р.Годдард
отмечает: ворчание и ругань нередко пропускают
мимо ушей или, хуже того, из-за них опускаются
руки. А вот похвалу запоминают. Годдард
предлагает свод правил, составляющих в сумме
науку эффективной похвалы:
хвалить надо конкретно, не
ограничиваясь общими добрыми словами, а
указывая, какие именно действия заслужили
одобрение и почему;
похвала, как и наказание, должна быть
оперативной;
необязательно разбрасываться
лестными словами по поводу каждого отдельного
усилия – достаточно оценить позитивный итог;
похвала не должна быть чрезмерной (ее
могут воспринять как насмешку), ее надлежит
преподносить в форме, сообразной вкусам
человека, в понятных ему выражениях.
Ну а как же быть с критикой? Как
сохранить свой авторитет, не рискуя прослыть
самодуром, но и не скатываясь до панибратства?
Психологи Э.Аронсон и Р.Линдер
попытались ответить на этот вопрос, поставив
следующий опыт. На протяжении семи
экспериментальных сеансов подставные участники
опыта высказывали похвальные или, наоборот,
критические замечания по поводу выполнения
заданий испытуемыми. В зависимости от
инструкций, полученных подставными лицами,
создавались ситуации четырех типов. От одних
людей испытуемые получали на протяжении всех
семи сеансов только похвалу; от других –
только критику; от третьих – на протяжении
первых трех с половиной сеансов только критику, а
в течение остального времени – только
одобрение; от четвертых – наоборот, одобрение
в первых трех с половиной сеансах и
систематическую критику во второй половине
опыта.
Затем испытуемых просили, не упоминая
о сделанных в их адрес замечаниях, выразить свое
отношение к различным участникам эксперимента,
оценивавшим их деятельность.
Результаты изумили. Прежде всего
оказалось (и это нетрудно было ожидать), что
подставные лица, которые высказывали только
критику, нравились испытуемым очень мало. Но те,
кто после похвал принимался их критиковать,
нравились еще меньше! Испытуемым казалось, что
эти оценки непоследовательны – похоже,
человек сам не знает, чего хочет, и судит лишь на
основе своего настроения. Люди, все время
выражавшие только одобрение, очень нравились
испытуемым. Но самого большого уважения
удостоились те, кто сначала критиковал
испытуемых, а потом стал хвалить их.
Как объяснить эти результаты?
Возможно, что отрицательные отзывы вызывают у
человека напряжение, а следующие за ними похвалы
доставляют облегчение и потому высоко
оцениваются. А может быть, мы просто склонны
придавать большее значение суждениям человека,
умеющего критиковать, но, главное, способного по
достоинству оценить наши заслуги.
Нередко поведение других людей
раздражает нас настолько, что мы выходим из себя,
сердимся или в лучшем случае всем своим видом
демонстрируем недовольство. Ради чего мы это
делаем? Казалось бы, такие реакции непроизвольны
и являются лишь разрядкой отрицательных эмоций.
Однако главная их цель иная –
продемонстрировать партнеру по общению его
неправоту и добиться изменения его поведения.
Все наши слова, жесты, поступки при этом можно
расценить как наказание, направленное на
исправление провинившегося. Но такого рода
наказание далеко не всегда достигает цели, а
потому и производит впечатление «сотрясания
воздуха». Как же добиться того, чтобы
демонстрация нашего недовольства приносила
пользу?
Несколько лет назад американский
эксперт по менеджменту Дуглас МакГрегор
разработал систему, которую шутливо назвал принципом
горячей плиты. Вот пять основных правил этой
системы.
Правило 1. Если вы дотронетесь до
горячей плиты, вы тут же обожжетесь. В отношениях
между людьми наша реакция на нежелательное
поведение не всегда проявляется немедленно.
Часто приходится ждать несколько дней, пока
представится возможность сказать другому
человеку, что мы не одобряем его действий. Иногда
приходится ждать так долго, что другой человек
даже не имеет четкого представления, за что потом
получает порицание.
Известно, что поощрение наиболее
действенно, когда оно незамедлительно. Выражение
недовольства также должно быть
безотлагательным.
Правило 2. Наказание горячей плиты
действенно с первого же раза. В отношениях между
людьми мы стараемся первое наказание несколько
смягчить. В дальнейшем, если нежелательное
поведение повторяется, мы увеличиваем дозу
наказания. Если же порицание было достаточно уже
в первый раз, то у нас реже возникает
необходимость повторного действия.
Правило 3. Горячая плита наказывает
только руку, которая к ней прикоснулась. Мы же
порой увлекаемся и случается, что из-за
небольшого проступка мы готовы припомнить
человеку все его промахи и недостатки. В
результате вместо того, чтобы наказать за что-то
одно, мы наказываем за все сразу.
Цель конкретного порицания –
изменить только поведение, а не личность
человека в целом. Осуждению подлежит поступок, а
не личность. Если провинившийся это поймет, то
постарается впредь воздерживаться от таких
поступков. Если же уязвлено его достоинство как
личности, ничего, кроме обиды, от него не
дождешься. Когда вам удается сохранить
объективность и сконцентрироваться только на
заслуживающем порицания поведении, ваши
действия будут эффективнее.
Правило 4. Горячая плита действует
на всех без исключения. Не важно, кто
дотрагивается до нее, результат всегда одинаков.
Мы же иногда наказываем за конкретное поведение
одного определенного человека, а не всех, кто
этого заслуживает. Такое проявление
непоследовательности с нашей стороны заставляет
других гадать: отчего одним прощается то, за что
других наказывают? Поэтому любая наша реакция,
чтобы достичь цели, должна быть, как у горячей
плиты, – последовательной.
Правило 5. Если вы дотронулись до
горячей плиты, у вас должно быть средство
ослабить боль. Мы нередко порицаем других, не
давая им понять, какое же поведение приемлемо в
данной ситуации. Мы увлекаемся осуждением того,
что нам не нравится, и забываем о необходимости
указать на желательное поведение. Нужно говорить
другим не только о том, чего они не должны делать,
но и о том, что им следует делать, чтобы боль от
наказания не была слишком сильной.
Если вы вспомните об этих правилах
тогда, когда вам нужно будет применить
«наказание», у вас появится шанс изменить
нежелательное поведение еще до того, как оно
может стать камнем преткновения в отношениях с
коллегами, учениками, близкими.
Впрочем, всякая критика или наказание,
даже если они научно обоснованы, воспринимаются
человеком как неприятность. А если вы выступаете
для него источником неприятностей, добиться
конструктивных и доброжелательных отношений
нелегко: общение так или иначе оказывается
окрашено недоверием, опасениями и обидами.
Поощрения гораздо лучше помогают
избегать нежелательных ситуаций. Человеку
необходимо знать, когда он поступает правильно и
хорошо, но мы слишком редко говорим ему об этом. А
если постоянно подчеркивать положительные
моменты в поведении, то отрицательные исчезают
сами собой. Чтобы понять это, не обязательно быть
специалистом-психологом, многие вырабатывают
такую линию поведения на основе простого
жизненного опыта.
|