Управляющие советы

Программа развития – стратегический документ школы

Несколько лет назад группа специалистов под руководством А.А. Пинского работала в проекте Британского Совета. Итогом явилась вышедшая в 2006 году первая книга для непрофессиональных школьных управляющих. Позднее на ее базе начал создаваться модульный курс для тьюторов, которые станут их обучать. И к 2007-му году были опубликованы первые
9 модулей из задуманных 20-ти. Сегодня с любезного разрешения авторов мы публикуем фрагменты модуля о программе развития образовательного учреждения, в составлении которой принимает участие управляющий совет школы.

Программа развития является важнейшим школьным документом. Следует отметить, что законодательство в сфере образования не обязывает ее создавать. Однако, по нашему мнению, уважающей себя, учащихся и их родителей школе просто необходимо иметь этот документ. Поэтому во многих регионах и муниципалитетах приняты нормативные акты, предписывающие формирование программы развития ОУ.

В тех учреждениях, где есть управляющий совет, обсуждение и утверждение (согласование) программы развития школы находится, согласно положению, в его компетенции. Поэтому члены совета должны иметь четкое представление о том, что это за документ, в каком виде он может существовать, кто и как имеет право и обязан участвовать в его разработке и что необходимо сделать, чтобы он не стал фиктивным и формальным.

Возникает вопрос: почему программа развития так важна для образовательного учреждения? Попробуем пояснить. Окружающая любую школу среда достаточно быстро меняется. Преобразованиям подвержены демографическая ситуация, образовательные потребности детей и их родителей, система финансирования образования, приоритеты образовательной политики, пожелания учредителя и т.п.

Успешная школа должна своевременно и адекватно реагировать на внешнее переустройство. Это может проявляться в изменениях содержания образования, в предложении каких-то дополнительных услуг, курсов и дисциплин, в оборудовании школьных кабинетов в соответствии с требованиями времени, в формировании других, более конструктивных отношений с субъектами внешней среды и др. От адекватности и своевременности этих реакций во многом зависит авторитет образовательного учреждения и его будущее.

Для того чтобы отклики на вызовы внешней среды не были хаотичными и спонтанными, необходимо серьезно анализировать тенденции, пытаться их предугадать (вернее, спрогнозировать), предвосхитить и, конечно же, учитывать при планировании деятельности школы.

Отсутствие (несвоевременность, неадекватность) реакции образовательного учреждения на изменение внешней среды свидетельствует о наступлении крайне нежелательного для школы состояния – стагнации. Как правило, учреждение перестает реагировать на запросы родителей обучающихся и самих школьников. Это первый шаг к резкому снижению его авторитета среди местного сообщества.

Кстати, мудрый и квалифицированный управляющий совет своей деятельностью не допустит подобного.

Чтобы школа была успешной в настоящем и будущем, а качество образования выпускников отвечало требованиям времени, ей необходимо меняться. Осуществить целенаправленные и планомерные сдвиги в образовательном учреждении призвана программа его развития, которая является проектом преобразований. То есть это инструмент, с помощью которого школа строит свое будущее.

Кроме того, в настоящее время на федеральном, региональном и муниципальном уровнях управления образованием проводятся различные конкурсы, объявляются гранты, а одним из условий участия в них ОУ является наличие программы развития. Яркий пример тому – Приоритетный национальный проект «Образование».

Следует отметить, что на некоторых территориях РФ этот школьный документ является обязательным условием аттестации членов школьной администрации на высшую квалификационную категорию.

Наконец, еще один аргумент в пользу программы развития: авторитет и значимость школьной администрации и управляющего совета будут весьма существенными, если образовательное учреждение имеет изложенную в текстовом выражении стратегию развития.

Для движения дальше и понимания, каким образом разрабатывается программа школы и как она может выглядеть на практике, нам необходимы некоторые договоренности.

1. Под развитием мы будем понимать целенаправленные и управляемые изменения самого ОУ (содержания школьного образования, устройства школьной жизни и управления ею, обеспечивающие высокие образовательные результаты, успешное выживание, авторитет местного сообщества и обучающихся).

2. Под программой развития, исходя из вышеизложенного, подразумевается программа изменений, которые необходимо осуществить в образовательном учреждении для его успешного выживания и удовлетворения меняющихся потребностей государства, общества и личности.

Итак, мы договорились о том, что развитие – это изменение, а программа развития – программа изменений *.

Компетенция управляющего совета – утверждение программы развития образовательного учреждения. Как это может происходить? Рассмотрим как минимум два варианта.

Вариант первый – программа формируется администрацией образовательного учреждения, и о ее направлениях и даже существовании может не знать ни педагогический коллектив, ни управляющий совет, по крайней мере до того, как она будет представлена совету.

В этом случае программа есть не что иное, как фиктивно-демонстративный продукт. Ее можно показать проверяющим, она может служить основанием для участия школы в различных конкурсах и грантах. Но назвать ее стратегическим документом, безусловно, нельзя! Тем более что реальные изменения в образовательном учреждении происходят вовсе не в соответствии с теми мероприятиями, которые изложены в сформированном подобным образом документе.

Программу совету обычно представляет директор школы. Управляющий совет будет вынужден либо с ней согласиться, либо по каким-то причинам не утвердить ее. Однако нам представляется, что члены УС не должны и не могут просто бездумно принять предлагаемый текст хотя бы потому, что, утвердив его, они берут на себя ответственность за будущее школы.

Вариант второй  предполагает формирование программы развития как реальной стратегии учреждения с последующим текстовым оформлением, вовлечение в эту процедуру членов управляющего совета, представителей участников образовательного процесса и партнеров ОУ, совместное формирование видения «образа будущего» школы и путей к его достижению.

Этот подход более сложен и трудоемок, требует значительных ресурсов и усилий со стороны администрации и педагогического коллектива. Но в результате оформленная стратегия развития школы действительно станет руководством к действию.

Кроме того, она будет достаточно понятна и прозрачна для тех, кто прямо или косвенно заинтересован в изменениях в образовательном учреждении, поскольку члены совета входят в команду разработчиков программы и имеют возможность реально влиять на планируемые изменения. В этом случае управляющий совет имеет шанс гораздо глубже понять этот важнейший документ школы и, соответственно, более компетентно и квалифицированно вести его обсуждение на совете.

Управляющий совет, на наш взгляд, в обязательном порядке должен иметь свою позицию и по отношению к способу формирования программы развития школы, и по отношению к ее содержанию. В отдельных случаях он может и должен выступить инициатором ее создания. Однако как разработка, так, впрочем, и оценка программы развития (особенно хорошей программы) школы требует специальных знаний и навыков от членов УС.

Именно поэтому, если в плане работы совета есть пункт «Утверждение программы развития школы», его члены задолго до этого момента должны познакомиться и с самой программой, и со способом ее разработки. Может быть, имеет смысл сначала рассмотреть на совете вопрос не об утверждении, а о формировании программы развития.

Самое время поговорить о субъектах, которые заинтересованы в программе развития школы. На первый взгляд это все участники образовательного процесса и школьная администрация. Но наше предположение будет не совсем верно, поскольку многие преобразования в ОУ потребуют изменения деятельности и от педагогических работников, и от администрации. А они, как все нормальные люди, тяготеют к постоянству и стабильности и не очень-то хотят менять привычный для них ритм жизнедеятельности. Поэтому может возникнуть ситуация, когда переустройство в школе только декларируется, хотя на самом деле ничего существенного и значимого для достижения современного качества образования не происходит.

Отсюда вытекает важное следствие: для разработки программы развития школы необходимо сформировать команду. Будет правильно, если в ее состав будут включены и администрация, и учителя, и родители, и партнеры школы. Организовать деятельность такой группы весьма непросто, и особенно на первом этапе лучше пригласить внешнего модератора – специалиста по организации групповой работы.

Найти такого человека можно с помощью органа управления образованием или методической службы системы образования. Благодаря их содействию команда разработчиков гораздо быстрее продвинется к намеченной цели. Вовлечение людей в процесс разработки программы – не менее важная задача, чем ее реализация.

Хотелось бы предостеречь членов управляющего совета от соблазна нанять специалиста не для организации работы команды, а для написания самой программы. Такая практика тоже существует в образовательных учреждениях. В этом случае текст может быть весьма хорош и гладок, однако идеи, заложенные в документе, никогда не будут разделяться непосредственными участниками их реализации. Шансы на успех у такой программы окажутся невелики.

Теперь несколько слов о том, какие требования могут быть предъявлены к программе развития школы.

1. Логика и стройность изложения. Каждый последующий раздел должен «вытекать» из предыдущего.

2. Простота и ясность написанного для непрофессиональных управляющих.

3. Хорошая, добротная аналитическая часть, в которой объясняется, почему конкретная школа собирается двигаться именно в заданном направлении.

4. Описание ожидаемых результатов. На наш взгляд, это очень важное требование. Отдельные программы развития ОУ «грешат» тем, что в них прописано большое количество мероприятий (действий), реализация которых не ведет ни к каким изменениям.

5. Содержание конкретного плана действий по достижению ожидаемых результатов.

6. Наличие бюджета, определяющего необходимые ресурсы для реализации программы.

7. Наличие механизмов реализации.

8. Указание способа измерения ожидаемых результатов.

9. Реалистичность. Нет нужды строить «замки на песке», т.е. планировать то, что никогда не сможет быть реализовано.

10. В разработке программы должны принимать участие представители всех заинтересованных в ее развитии групп.

11. Для того чтобы программа как документ приобрела реальную силу, она должна быть соответствующим образом утверждена.

Естественно, что эти требования к программе весьма условны, однако было бы неплохо, если бы разработчики их придерживались.

То же самое можно сказать и по отношению к структуре программы развития. Ее примерная структура может, например, выглядеть так:

1. Паспорт программы.

2. Анализ ситуации.

3. Образ будущего школы.

4. Основные сферы стратегических изменений.

5. Ожидаемые результаты реализации программы.

6. План действий по достижению результатов.

7. Механизм реализации.

8. Бюджет программы.

Разработчики могут добавить в программу и другие разделы **.

Теперь самое главное.

Программа развития школы должна ответить на три важных вопроса:

• Чего достигла наша школа сегодня, каковы ее сильные и слабые стороны, достижения и проблемы?

• Какой мы хотим видеть нашу школу и ее выпускников через два-три года?

• Что и как мы сделаем, чтобы школа успешно перешла от своего сегодняшнего состояния к желаемому будущему?

Сформулированные с позиции стратегического менеджмента эти вопросы звучат так:

1. Где мы (наша организация) находимся сейчас?

2. Где мы должны находиться в будущем?

3. Что необходимо сделать, для того чтобы школа из настоящего состояния «переместилась» в будущее?

Ответы на эти вопросы порой найти достаточно сложно, но разработчики программы должны быть готовыми отвечать и на них. В некоторых случаях помогают графические схемы и рисунки.

Коротко о содержании разделов программы.

Паспорт программы – чрезвычайно важный раздел. Естественно, что он формируется по завершении всех остальных. В нем в сжатом виде представлена фактически вся программа, начиная от целей и результатов, заканчивая бюджетом.

Посмотрев паспорт, любой человек (в том числе и член управляющего совета) должен получить представление обо всей программе развития ОУ. Поэтому, на наш взгляд, разработчикам не стоит им пренебрегать.

Анализ ситуации предполагает аналитическую оценку как внешней по отношению к образовательному учреждению среды, так и того, что происходит внутри него. Многим знакомы инструменты, с помощью которых анализируется внешняя среда ОУ: это, прежде всего, PEST- и SWOT-анализы.

Название инструмента PEST говорит само за себя.

P – политика;
Е – экономика;
S – социум;
T – технологии.

Необходимо проанализировать, какие изменения в политике, экономике, технологиях и социуме происходят и должны произойти в ближайшее время, как они могут повлиять на деятельность образовательного учреждения и каким образом оно должно на эти изменения отреагировать. С помощью инструмента PEST можно провести анализ макросреды и окружения образовательного учреждения.

Нам кажется целесообразным анализ экономики и политики, особенно в сфере образования. Обычно эти направления обозначаются в концептуальных и нормативных и правовых документах федерального и регионального уровней.

SWOT-анализ представляет собой изучение сильных и слабых сторон образовательного учреждения, а также внешних возможностей и угроз, которые для него потенциально открываются при реализации программы развития.

Здесь мы позволим себе сформулировать конкретные вопросы. Их можно использовать в матрице SWOT-анализа.

Кроме анализа внешней среды, необходим и анализ образовательных результатов. Эта проблема – ключевая для разработки программы. Под образовательными результатами мы будем понимать те изменения (трансформации) в личности обучающихся, которые происходят благодаря специально организованному образовательному процессу.

Несколько вспомогательных вопросов помогут членам совета: какие результаты сегодня имеет наша школа? устраивают ли эти результаты государство, родителей обучающихся и, наконец, их самих? насколько эти результаты соответствуют ожиданиям членов совета, местного сообщества?

Далее необходимо сравнить реальные результаты образовательного учреждения с требуемыми, то есть выявить разрывы между ожидаемыми и реально полученными результатами. Минимизации этого разрыва, собственно, и будет подчинена программа развития образовательного учреждения.

Есть еще один важный аспект анализа – внутренняя среда школы. Объектами анализа внутренней среды ОУ могут быть образовательный процесс, учебно-материальная база, уровень профессионализма кадров и т.д.

Естественно, что анализ ситуации должен завершиться выводами.

Образ будущего учреждения. Раздел, качественно описывающий будущее школы. Его нельзя передать конкретно и детально (и не нужно к этому стремиться), но контуры перспективы, образы выпускников и завтрашних образовательных услуг должны быть обязательно «выложены» на бумаге.

В работе над этим разделом помогут ответы на следующие вопросы: какова миссия (основное предназначение) нашего образовательного учреждения? какими качествами должны обладать наши выпускники через 3–5 лет, чтобы стать успешными в жизни? какой должна быть наша школа, чтобы сформировать у выпускников эти качества? как следует организовать образовательный процесс? какие общие ценности необходимо сформировать у педагогического коллектива?

В разработке этого раздела должны, по нашему мнению, принимать участие представители всех заинтересованных в развитии школы групп и, естественно, члены школьного управляющего совета. При этом важно не только коллективно сформировать образ будущего образовательного учреждения, но и изложить его в виде текста. Целесообразно в том же разделе сформулировать основные положения «педагогического кредо» школы.

Основные сферы стратегических изменений. Уже отмечалось, что путь в будущее школы лежит через изменения. Мы помним, все они осуществляются в учреждении ради достижения иных, востребованных временем образовательных результатов. В ОУ гипотетически существуют пять сфер, в которых можно (и, вероятно, нужно) что-то менять. Иногда их называют «сферами качества».

Предлагаем при разработке программ развития иметь в виду следующие сферы качества:

• сфера учения и обучения – пожалуй, самая важная в школьной жизни. Под «учением» мы понимаем деятельность ученика, а под «обучением» деятельность учителя (педагога). Разработчики программы должны обсудить и отметить, что и как необходимо изменить в этой сфере, чтобы выпускники школы смогли приобрести столь необходимые им в дальнейшей жизни качества.

• сфера жизненного пространства школы – все, что находится в пределах границ образовательного учреждения: здания (классы, кабинеты, спортивные залы, мастерские и т.п.), территория школьного двора;

• сфера отношений школы и внешнего окружения подразумевает все организации и субъекты, с которыми школа строит свои отношения (сюда же относятся и связи с родителями обучающихся);

• сфера школьного менеджмента – управление школой. В каждом ОУ оно имеет свои особенности, например, по порядку (стилю, способу) принятия управленческих решений;

• сфера профессионализма кадров – важнейшая в школе, не имеющая предела совершенства и развития.

На этом этапе необходимо понять и оформить в текстовом варианте, что конкретно необходимо изменить в каждой из этих сфер, чтобы образовательное учреждение «переместилось» в новое (будущее) состояние. Ответ на эти вопросы поможет дать предварительно проведенный анализ.

Ожидаемые результаты реализации программы. В этом разделе в текстовом варианте формируются ожидаемые результаты реализации программы. Или, в соответствии с нашей договоренностью, результаты изменений в какой-то из обозначенных выше сфер.

Необходимо перечислить все, что будет гарантировано теми, кто отвечает за менеджмент программы, например: оборудован кабинет физики, 50 процентов педагогов школы владеют технологией Power Point, проектные технологии используют не менее 30 процентов учителей, в 11-м классе введен курс «Эффективное поведение на рынке труда» и т.д. и т.п.

План действий по достижению результатов, обозначенных в предыдущем пункте (см. табл. 1). Под каждый ожидаемый результат необходимо выработать план действий. Это очень важно, поскольку все перечисленные шаги могут подвергаться достаточно точной ресурсной оценке. Таким образом, создавая этот раздел, разработчики формируют бюджет будущей программы.

Таблица 1

Однако это возможно лишь в том случае, если ожидаемые результаты сформулированы конкретно. Поэтому еще раз призываем членов управляющих советов избегать лозунговых формулировок. Как потом оказывается, с ними ничего нельзя сделать. Конкретика и еще раз конкретика. Это сложно, но, к счастью, возможно.

Естественно, что действия должны быть сориентированы во времени, а для выполнения каждого из них обязательно ставится ответственный исполнитель. Не следует назначать нескольких человек на одно и то же действие, это может привести к «размыванию» ответственности.

Механизм реализации программы. Здесь необходимо указать, каким образом (через что) программа будет реализована. Это могут быть и годовые планы работы образовательного учреждения и система проектов. Важно соблюсти одно правило: чем ближе по времени событие или действие, обозначенное в программе, тем конкретнее оно должно быть спланировано.

В этом же разделе можно говорить о мониторинге программы. Необходимо предусмотреть, где и как будут подводиться промежуточные итоги ее реализации. Возможно, одной из форм отчета УС по этому вопросу будет публичный доклад управляющего совета или публичный отчет школы о своей работе.

Бюджет программы – обязательный раздел. Для реализации любой (!) из программ требуются ресурсы, так как каждая имеет стоимость. Она может быть обсчитана как в финансовых, так и в других ресурсах.

При формировании этого раздела важно соблюсти принцип стратегичности программы – ресурсы должны планироваться под цели или ожидаемые результаты. Ни в коем случае нельзя поступать наоборот, когда разработчикам известен бюджет программы, и они планируют, как им лучше распорядиться.

Бюджет программы может выглядеть так, как в таблице 2.

Таблица 2

Члены УС имеют возможность оценить весь бюджет программы развития образовательного учреждения. Самый последний столбец таблицы реально показывает его дефицит. Естественно, что он может быть разбит более детально, например: за счет благотворительности, доходов от реализации платных образовательных услуг и т.п.

Мы помним о том, что с управляющим советом согласуется бюджетная заявка школы, поэтому у членов совета есть вполне законная возможность поинтересоваться, насколько в ней предусмотрены расходы, связанные с реализаций программы развития.

Программа развития – не только средство формирования будущего учреждения. Это еще и способ консолидации всех заинтересованных в образовательных результатах субъектов и, прежде всего, педагогического коллектива.

Итак, предположим, что управляющий совет детально разобрался с программой развития и принял решение о ее утверждении. Она приобрела силу законного документа, а члены совета приняли на себя ответственность и за результаты, и за бюджет, и за план действий по реализации. Мы считаем, это очень важный момент, поскольку после принятия программы члены совета не могут оставаться пассивными наблюдателями.

Представляется целесообразным участие членов управляющего совета в PR-сопровождении программы: в создании у общественности ее позитивного образа, положительной репутации, доброго имени.

Может быть, перед утверждением программы стоит провести ее обсуждение более широким кругом на школьной конференции или общем собрании родителей. Если у школы есть свой сайт, то программу было бы разумно разместить на нем. Через него можно также информировать всех заинтересованных лиц о том, как она претворяется в жизнь.

В заключение хотелось бы сказать, что программа развития – не догма, она при необходимости может и должна меняться, дополняться и пересматриваться.

Владимир ПАУТОВ

____________________

* Здесь мы несколько упрощаем толкование термина «развитие».

**Разумеется, программа может содержать и иные части, однако предложенные нами разделы рассматриваются как инвариантные.