Легко ли воспитать «удобного» учителя?

Школа, которая не развивается, не может быть успешной. Эта аксиома, вызывавшая множество вопросов энное количество лет тому назад, ныне принята практически всеми образовательными учреждениями.
Однако осознав этот факт, пришлось столкнуться с другими трудностями. А именно: как понять, в каком направлении надо развиваться; как подготовить коллектив к переменам; насколько способны коллеги к восприятию новых идей и выработке собственной позиции по отношению к инновациям… Можно ли составить портрет учителя развивающегося учебного заведения и что нужно при этом учитывать? Какие условия нужно создать, чтобы воспитать «удобного» для школы учителя? Об этом размышляет директор Центра психологического сопровождения образования «Точка ПСИ» Марина БИТЯНОВА.

Говоря об ОУ, переходящем в режим развития, важно помнить, что в такой ситуации на первый план выступает творческий потенциал педагогов и их индивидуальность. Здесь надо учитывать две важные составляющие.

С одной стороны, мы говорим о том, что человек в авторской позиции должен уметь определять свои задачи. Но для сотрудника, работающего в школе, не менее важна и другая сторона. А именно – умение находить индивидуальные, личностные смыслы в тех вопросах, которые ставит перед ним директор или коллектив, выстраивающий модель образовательного учреждения.

Кроме того, система развития диктует необходимость нравственного выбора, стремление определиться, обосновать предпочтения, опираясь на собственные ценности. Режим функционирования значительно менее нравственно требователен. Поэтому развивающиеся школы постоянно ставят учителя перед ситуациями выбора, и моральных коллизий здесь может быть очень много.

Другие важные черты человека, работающего в развивающемся образовательном учреждении – устойчивая, сформированная привычка прибегать к рефлексии, а также инициативность, активность, способность высказывать независимые суждения. Все это делает педагога крайне нужным, но очень неудобным для школы. В то же время этот приблизительный набор качеств обеспечивает сотруднику устойчивость и продуктивность в ситуациях развивающей деятельности.

Судите сами. Замечательный учитель попал в развивающую среду школы, начал сам мощно развиваться, администрация «вкладывает» в него деньги, иные ресурсы. А он через полгода понял, что ему необходимо совсем другое образовательное учреждение и что здесь ему работать больше неинтересно. Такие риски управленческая команда непременно должна уметь просчитывать.

Упомяну, кстати, данные одного исследования по мотивации педагогов на развитие. Оно было придумано и проведено впервые на Западе, а потом в нескольких десятках инновационных школ России.

Результаты нашего исследования показали, что у 27-ми процентов учителей такая мотивация либо не сформирована, либо сознательно отброшена. При этом 75 процентов из этих 27-ми составляют люди моложе 35-ти лет. То есть в развитии слабо заинтересованы фактически только молодые специалисты.

На самом деле, это закономерно, хотя мы как управленцы не всегда считаем это очевидным. А если вдуматься, то учителя, только-только пришедшие в профессию, как дети в начальной школе. Они проживают определенный этап своей жизни, овладевают способами профессиональной деятельности. И задача у них – стать профессионалом, освоить мастерство, а не быть сразу автором своей профессиональной деятельности.

Пока у педагога не сформировалась определенная культура мышления, он не может заниматься серьезным исследованием. Точно так же, если человек не овладел азами, скажем, балетных шагов, ни о каком танце не может быть и речи.

Креативный и инициативный учитель непременно найдет себе место в развивающейся школе

А вот 73 процента учителей, мотивированных на развитие, – самые дорогие для любой школьной администрации люди. Это те, кто осознанно готов развиваться вместе с учебным заведением. Они включены в процессы, которые идут в школе, хотя могут и не являться единомышленниками управленца в полном смысле этого слова.

Среди таких работников, тоже, конечно, есть разделение. В частности, есть те, которые, может быть, и не готовы к развитию, но хотят работать именно в этом учебном заведении и потому согласны делать то, что им скажут. Есть и около 15-ти процентов учителей-мужчин, которые «растут» в школе до тех пор, пока им дают возможность расти.

Примерно с такой расстановкой сил имеет дело каждый управленец, размышляющий о судьбе своего ОУ.

Если мы говорим о сопровождении сотрудника школы, находящегося в режиме развития, то необходимо выделить несколько задач.

Во-первых, оказание помощи в создании условий для осознания педагогом собственной позиции. Здесь, конечно, полезно знать классификацию поведенческих реакций (то есть, понимать, что стоит за тем или иным поведением человека).

С точки зрения социальной психологии, можно позволить такую типологию реакций: полевое поведение, профессиональный стереотип и осознанная позиция.

Полевое поведение – это реагирование на стимул. Представьте, что во внешней среде происходит нечто, и человек, инстинктивно, рефлекторно дает свой ответ. Например, учитель говорил спокойным тоном, дети в классе зашумели, и педагог непроизвольно начинает свой голос повышать. Это типично полевая реакция. Если бы в данный момент учитель осознал, что он хочет (скажем, сделать внушение), то понял бы, что проще всего выполнить свое желание в спокойном состоянии.

Профессиональный стереотип. За долгое время своего существования педагогическая профессия обросла массой стереотипных реакций на разные вещи. Опять же – простейший пример.

Есть такое междометие или слово, по которому педагога узнают сразу, где бы он его ни произнес – в троллейбусе, театре, магазине. Это слово «Та-а-а-к!» Это «та-а-а-к», при котором либо хочется встать по стойке «смирно», либо сказать: «А я-то что?!», – даже не поведенческая реакция. Но таких устойчивых реакций, идущих не от человека, а от его профессионального образа, достаточно много.

Осознанная позиция, под которой мы понимаем поведение, основанное на анализе ситуации и личном выборе. Это реакция, базирующаяся на том, что происходит «здесь и сейчас», а не на представлении об обобщенной реакции. Это поведение, в котором прослеживается ценностный аспект, и есть личная этика. То есть «я веду себя именно так, потому что считаю, что так должно, и не могу иначе».

Вторая задача в процессе сопровождения – стимулирование у педагогического коллектива готовности к развитию. Согласно данным приведенного выше исследования, есть категории учителей, с которыми стоит поработать прежде, чем включать их в инновационную деятельность.

Директор школы всегда найдет способы мотивации сотрудника, которым он дорожит

И, наконец, третья задача – проектирование условий для самореализации, причем для всех категорий сотрудников: и для тех, кто выбрал развитие, и для тех, кто предпочел функционирование.

Кстати, последний шаг – это банальная, но, к сожалению, часто упускаемая вещь. Когда образовательное учреждение входит в режим развития, огромное количество сил и ресурсов (и эмоциональных, и финансовых) тратится на поддержку учителей, начавших работать в инновационном режиме. Хотя поддерживать надо и тех, кто осознал, что не станет переходить на новые «рельсы», но зато готов честно и добросовестно выполнять свои функциональные обязанности, обеспечивая в школе стабильность по ряду параметров.

Подчеркну, что момент сопровождения, помощи педагогам в оформлении собственной позиции очень важен. Недавние социологические опросы показали, что, когда российским учителям задавался вопрос о том, какие формы поощрения за свои успехи они считают наиболее ценными и важными, слово «деньги», разумеется, звучало. Но наравне с этим значилась и «запись в трудовой книжке». Это означает, что большинство не осознает, что с наступлением пенсионного возраста таких явлений, как трудовая книжка, выслуга лет, стаж, уже не будет. Но сегодня, сейчас, эта запись дает определенный статус.

Итак, когда мы говорим о факторах мотивации, то, конечно, имеем в виду не только экономические, но и социальные, и моральные. Главное – определить с каждым сотрудником только ему присущую стратегию профессионального роста.

И, разумеется, отдельный, самый сложный блок работы для любой управленческой команды, чья школа вступает в режим развития, – это проектирование условий комфортной и интересной работы и для тех, кто занял позицию развития, и для тех, кто остался на позиции функционирования.