Мотивация коллектива: желаемое и возможное

Однако в школах работа с сотрудниками чаще всего пока происходит по старинке. Это обусловлено многими причинами. В частности, все еще низким уровнем финансовой свободы директоров ОУ. К счастью, время не стоит на месте, и у них появляется все больше возможностей по перестройке кадровой политики.

В пособиях и книгах по управлению персоналом разъясняется, что HR-служба любой организации должна обеспечить оптимальное использование человеческих ресурсов на предприятии. В это включаются грамотный подбор и расстановка кадров, их оценка и аттестация, развитие, сопровождение карьерного роста, разработка систем мотивации и принципов корпоративной культуры.

Не кажется ли вам, что взаимодействие с персоналом школы должно включать этапы и разделы по аналогии с любой другой организацией?

В настоящее время отделы по работе с персоналом существуют в некоторых частных ОУ. Например, в Ломоносовской школе, где введена должность заместителя директора по персоналу и есть соответствующая служба. Ее работники ставят перед собой, скажем, такие задачи, как: «создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников компании; совершенствование систем мотивации и стимулирования; формирование и сохранение благоприятного психологического климата в коллективе; профессиональный подбор, оценка, адаптация, обучение и развитие персонала».

Но, разумеется, далеко не все модели работы с кадрами, годные для коммерческих фирм и организаций, можно использовать в системе образования. Нам важно учитывать специфику этой сферы, задачи ОУ (в отличие от коммерческого предприятия школа не ставит перед собой цель максимизации прибыли) и другие факторы.

Попробуем проанализировать существующие методы мотивации персонала с точки зрения эффективности их использования директором ОУ.

Специфика мотивационной сферы педагогов

Мотивация персонала в организационной психологии понимается как процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации. Он основывается на понимании потребностей, возникающих у людей и стимулирующих трудовую деятельность.

Рассмотрим исследования о выраженности разных мотивов у такой профессиональной группы, как педагоги средних школ. Данных в науке по этой тематике довольно мало. Тем не менее исследователи отмечают, что в силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение, развитие, воспитание (то есть материально не осязаемые категории), подчас именно нематериальное поощрение имеет важное значение для педагога, становясь неким мерилом его успешности.

Иначе говоря, одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности педагогического труда.

Говоря о материальных и нематериальных мотивах, очевидно, что у преподавателей наиболее отчетливо проявляются вторые, ведь при ярко выраженном материальном мотиве человек скорее нашел бы более высокооплачиваемое место.

Социологами также установлено, что значительную роль в иерархии побуждений педагогов играют мотивы безопасности – желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. Кроме них присутствуют и мотивы аффиляции (желание добиться хорошего отношения к себе).

Менее выражен у учительского сообщества мотив самостоятельности, состязательности, потребности во власти.

Мотивационный инструментарий руководителя

Все методы управления персоналом условно делятся на три большие группы:

• организационно-административные;

• экономические;

• социально-психологические.

Рассмотрим методы каждой из них применительно к сотрудникам школы.

Среди административных методов можно назвать такие, как издание приказов и распоряжений, апелляция к положениям Трудового кодекса и должностным инструкциям, установка и наблюдение за правилами внутреннего распорядка. Эта группа традиционно сильна в государственных организациях, к которым относятся и образовательные учреждения. Все процессы при таком подходе довольно жестко регламентированы.

Однако если руководитель школы будет использовать исключительно административные методы, то добьется лишь формального решения поставленных задач. Продавцу или сборщику мебели можно поставить четкий план и контролировать его, но с педагогом дело обстоит совсем иначе.

Учитель, конечно, способен провести нужное количество уроков и внеклассных мероприятий и даже добиться «нужной» успеваемости, но при этом он не будет «выкладываться», сделает все без души. И ужесточение административных мер директором приведет разве что к формализации педагогического процесса, но не к повышению его эффективности.

Экономические методы подразумевают премирование, бонусы, льготы, надбавки, единовременные выплаты. Еще несколько лет назад этот самый действенный в большинстве коммерческих предприятий способ поощрения был практически недоступен директору ОУ. Оплата по ЕТС не давала серьезных возможностей экономического регулирования эффективности труда. Хотя многие руководители находили средства для премирования сотрудников.

В последнее время ситуация изменилась в лучшую сторону за счет введения новой системы оплаты труда (хотя пока еще и не вполне совершенной), а также за счет большей финансовой автономии и свободы ОУ.

Вместе с тем потенциал этой группы методов все равно остается значительно более низким, чем в коммерческой сфере. Ведь и использование штрафных санкций за некачественную работу руководителем школы крайне ограничено. Кроме того, далеко не все готовы к работе в новых финансовых условиях и зачастую не обладают элементарной финансово-экономической грамотностью и соответствующей компетентностью.

Вопрос организации системы материального стимулирования – один из сложнейших для директора. Это целая наука, включающая элементы экономического анализа и навыки управления персоналом, которую довольно долго изучают студенты, готовящиеся стать управленцами. Но в педагогических вузах этому внимания не уделяется.

Что здесь может помочь школьной администрации?

Во-первых, стоит поискать курсы повышения квалификации для руководителей школ, сейчас все чаще проводящиеся с упором на управленческие навыки (они включают обучение новейшим технологиям управления персоналом и т.д.).

Во-вторых, воспользоваться услугами консультантов по управлению (хотя этот совет применим, скорее всего, лишь в крупных городах), которые сегодня востребованы коммерческими организациями. Однако администрация ОУ тоже может найти с ними общий язык.

Как правило, консультанты по управлению работают проектно над конкретной проблемой. Поэтому директор ставит перед ними задачу по выстраиванию системы мотивации. Группа специалистов проведет необходимое исследование в организации и предложит готовый продукт, который руководитель сможет использовать в своей деятельности.

В качестве ремарки заметим, что услуги консалтинговых фирм, конечно, недешевы, значит, позволить их себе может далеко не каждая школа.

Перейдем к группе социально-психологических методов. К ним относится довольно широкий спектр способов влияния на персонал: моральное стимулирование, участие в управлении, отношение руководства, развитие формального и неформального общения в коллективе, профессиональный и карьерный рост, корпоративная культура, эстетика условий труда и т.д. Особенности применения этих методов сильно различаются у руководителей коммерческого предприятия и образовательного учреждения.

Так, у директора школы по сравнению с директором фирмы крайне ограничены возможности обеспечения карьерного роста сотрудников. Максимум, кем может стать педагог, – это завучем?, в то время как в коммерческой фирме (особенно крупной), где обычно довольно сложно устроенная иерархическая структура, у человека есть реальные перспективы карьерного роста – от рядового служащего до ведущего специалиста, руководителя отдела, подразделения и т.д.

Вместе с тем, возможности создания условий для профессионального роста кадров и демонстрации ими достижений у руководителя школы довольно велики. Это открытые уроки, конкурсы «Учитель года» и другие, выдвижение на присвоение различных званий городского, регионального, федерального уровней и т.п.

Многие директора ОУ научились довольно эффективно использовать метод участия в управлении. Грамотно организованные, заранее спланированные педагогические советы и иные, менее формальные заседания позволяют учителям почувствовать себя значимыми при принятии различных управленческих решений, если сам начальник настроен на демократичный стиль управления.

Например, в одной из российских гимназий перед летними каникулами организуется трехдневный семинар по планированию работы в следующем учебном году. Таким образом, стандартная, довольно формальная и директивная процедура планирования превращается в серьезную деловую встречу, в рамках которой каждый педагог может внести реальный вклад в развитие организации.

Возможности привития сотрудникам корпоративной культуры у руководителя образовательного учреждения и коммерческой организации примерно равны. Здесь все зависит от желания и умения организовать неформальное общение коллег. Причем у директора школы в этой ситуации есть даже некоторое преимущество, поскольку принадлежность к единой профессиональной группе (педагогическое сообщество) сама по себе формирует особую корпоративную культуру со сложившимися традициями.

И речь здесь не только и не столько об организации праздников. Главное, чтобы у педагогов школы появилась гордость именно за то учреждение, в котором они работают, возникло ощущение значимости их школы, гимназии, лицея.

Важную роль в этом способна сыграть даже такая, на первый взгляд, мелочь, как корпоративная символика и сувениры. Далеко не всякая школа может сегодня похвастаться привычными для коммерческих фирм вещами: календариками или значками с собственным логотипом (да и наличием оных).

У руководителя ОУ также масса возможностей для морального стимулирования сотрудников. В частности, он может похвалить учителя лично или на публичном совещании, в том числе перед учениками и родителями. Само публичное признание начальством сложности педагогической деятельности довольно серьезно стимулирует.

Директор и сам служит примером эффективного труда, если дает уроки, занимает активную жизненную позицию, которая чувствуется в школе. Подчеркнем, что это один из действенных социально-психологических методов мотивирования.

Не стоит забывать о том, что авторитет руководителя школы – серьезный побуждающий фактор для педагогов.

Формы и методы мотивирования труда персонала ОУ

Для обозначения основных линий и тенденций, что директор образовательного учреждения может и должен иметь в виду, воспользуемся приведенной выше классификацией и сопоставим ее с мотивами, на которые опираются методы (таблица).

Напоминаем, лишь при комплексном использовании различных методов и приемов управленческая деятельность будет эффективной.

Таблица

Методы и мотивы