Дополнительное образование

Управляем программой развития

В этом номере мы снова затрагиваем тему дополнительного образования. В прошлый раз разговор шел о заработной плате, а теперь обратимся к программе развития. Сейчас она стала обязательным атрибутом не только школ. Необходимость создания этого документа инициируется органами управления образования, требованиями к аттестации и аккредитации учреждения…

От «Курочки Рябы» до «Репки»

Практика, сложившаяся в разработке документов подобного рода, далеко неоднозначна. Ее можно представить в виде нескольких вариантов.

Вариант «Курочка Ряба»

Администрация учреждения дополнительного образования детей (УДОД) заказала разработку программы развития человеку со стороны. Для этого был найден преподаватель вуза (сотрудник центра развития дополнительного образования или института повышения квалификации, известный и опытный методист и т.п.).

Качество результата может получиться очень разное. Оно зависит в первую очередь от желания нанятого специалиста осмыслить ситуацию в ОУ и создать гипотетические линии возможного развития.

Но! Такая программа похожа на «золотое яичко». Пробиться к смыслу документа зачастую практически невозможно. И любая даже самая маленькая мышка с невинно-ехидными вопросами способна «опрокинуть» чудесный замысел нанятой «курочки Рябы».

В этом случае программа становится своего рода «русской недвижимостью»: вроде бы деньги вложены, и текст программы позволяет приобретать дивиденды, проходя необходимые аттестационные процедуры, но в то же время лежит на полке и не двигает развитие учреждения ни на миллиметр.

Вариант «Колобок»

В этом случае документ о перспективах организации ее сотрудники слепили из того, что было. Как говорится, «поскребли по сусекам, помели по амбарам», и получилась программа развития. Никто не отрицает возможности ее успешной реализации внутри учреждения. Однако ряд стереотипов работает против:

– недооценка значимости программы развития; большое число практиков считают документы такого рода формальностью,

– невозможность уделить на ее изготовление необходимое количество времени и выделить человеческие ресурсы.

Вариант «Репка»

Легко догадаться, что это самый приемлемый, хотя и трудно выполнимый вариант создания программы развития. Тут в разработку включаются: дедка (администрация учреждения), бабка (руководители структурных подразделений, педагоги дополнительного образования, педагоги-организаторы), внучка (родители и дети), а также Жучка, кошка и мышка (органы управления образованием, общественность, исследователи, методисты).

Но проблема состоит не только в этом. Не меньшая сложность заключается именно в поэтапном привлечении различных специалистов.

Итак, программа развития учреждения представляет собой документ, где излагаются основные положения, цели, содержание и порядок деятельности по переходу в новое качественное состояние организации.

Нам кажется логичным, если его структура будет состоять из таких частей, как:

– определение исходных способов осмысления настоящей и будущей ситуации в учреждении;

– констатация положения дел в учреждении с указанием сильных и слабых сторон (может быть, проблем);

– выделение приоритетов в развитии (направлений, в которых развитие будет стимулироваться);

– обозначение путей и способов развития, промежуточных состояний – результатов действий на тех или иных этапах развития.

Исходные положения для анализа настоящей и будущей ситуации в учреждении представляют собой теоретические основы (системный, деятельностный или личностный подход), идейные приоритеты (своего рода кредо педагогического коллектива), наиболее важные нормативные документы, определяющие перспективы развития.

Менее очевидными являются содержательные компоненты, т.е. те, которые представлены как в анализе исходной ситуации, так и среди приоритетов и промежуточных состояний. Нам кажется уместным выделить три основных содержательных компонента:

– состояние дел внутри учреждения, перспективы и барьеры развития;

– состояние и перспективы взаимодействия учреждения с окружающей средой;

– состояние и перспективы управления деятельностью учреждения.

Первый компонент программы

Первый компонент «Состояние дел внутри учреждения, перспективы и барьеры развития» включает такие характеристики, как контингент обучающихся, педагогический коллектив, дополнительные образовательные программы. Эти три составляющие будут объектами анализа и программирования развития.

В аналитической части программы целесообразно основательно рассмотреть состав обучающихся. Следует обратить внимание на половозрастную структуру (то есть, сколько детей, какого возраста и пола посещают занятия), как изменяется состав в течение года.

Общей тенденцией, сложившейся в УДОД, является значительное омоложение контингента, а именно увеличение доли дошкольников при значительном сокращении числа старшеклассников. Оценивать такие обстоятельства можно по-разному, но в целом пропорциональность различных возрастных групп – дошкольники, младшие школьники, учащиеся 5–8-х классов и старшеклассники – показатель стабильности жизнедеятельности детских объединений.

В этом разделе вполне можно показать, в каких из них возрастная структура оптимальна, а где и вследствие чего возникают проблемы. В любом случае, оценка положения вещей важнее простой констатации. Поэтому, если объединений, в которых занимаются старшеклассники в учреждении мало, на данный факт стоит обратить внимание. Если же их нет, разумно отнести проблему к разряду стратегических.

Кроме характеристики обучающихся, о внутреннем положении дел говорит кадровая ситуация. Для ее отражения существуют вполне формальные признаки – квалификационные характеристики:

– уровень и характер образования (среднее, высшее; педагогическое или иное);

– квалификационные категории;

– опыт работы в системе дополнительного образования;

– награды, звания и прочее.

Кроме квалификации важно оценить перспективы последующих 5–7 лет, спрогнозировать возможность ухода (на пенсию, другую работу, и т.п.) и пополнения новыми работниками.

Педагогический коллектив можно определить как относительно молодой (тогда, как правило, существует проблема с квалификацией), достаточно зрелый и квалифицированный (возможна проблема с мотивацией труда), стареющий (необходимость обновления). Хорошим ресурсом для развития организации может считаться благоприятный микроклимат в преподавательском сообществе учреждения.

Теперь перейдем к программам деятельности детских объединений («дополнительным образовательным программам»). В аналитической части стоит обратить внимание на такие атрибуты успеха, как:

– наличие эксклюзивных программ, существенно отличающихся по содержанию от аналогичных или значительно превосходящих их по качеству;

– разнообразие программ, соответствие число реализуемых профилей – статусу учреждения;

– число программ, рассчитанных на 4 года и более;

– сопряженность реализуемых программ со специальностями в учреждениях профессионального образования (начального, среднего, высшего);

– сохранность контингента (процент занимающихся в детском объединении длительное время – более 4-х лет);

– результаты реализуемых программ (число выпускников, продолживших обучение по профилю детского объединения, количество победителей в различного рода конкурсах, соревнованиях) (см. табл. 1).

Таблица 1

Внутреннее развитие учреждения

Второй компонент программы

Следующий содержательный компонент – состояние и перспективы взаимодействия учреждения с окружающей средой. Здесь можно увидеть сразу несколько линий: взаимооценку и взаимодействие.

К разряду взаимооценки относятся формальный (официальный) и неформальный (имидж) статус учреждения, а к взаимодействию – получение ресурсов извне и деятельность, направленная на внешние объекты. Остановимся на перечисленных аспектах поподробнее.

Принципиальной характеристикой жизнедеятельности любой организации является официальный статус. В плане разработки программы развития следует оценить его соответствие реальному положению дел. Наиболее важны следующие моменты:

– тип учреждения (дворец, дом, центр и т.д.) по количеству реализуемых направлений;

– ориентированность на территориальный уровень (государственный, краевой, республиканский, областной) либо муниципальный (городской, районный).

Анализ деятельности учреждения должен включать ответы на следующие вопросы.

– Удовлетворяет ли администрацию официальный статус организации?

– Насколько полно представлено необходимое число направлений? Есть ли угроза утраты того или иного из них? Существует ли возможность открытия новых?

– Какой объем деятельности подтверждает территориальный статус? Можно ли считать, что учредитель ею удовлетворен?

– Имеются ли награды и какого уровня? Есть ли возможности для признания работы на более высоком уровне (государственном, международном)?

Таким образом, учреждение дополнительного образования детей может развиваться в сфере упрочения собственного статуса, что предполагает:

– подтверждение или изменение формального статуса организации;

– увеличение числа детских объединений, принадлежащих к перспективным в плане развития (в случае угрозы ликвидации и создающимся вновь) направлениям;

– изменение деятельности, подтверждающее статус территориального уровня (упорядочение – выбор наиболее существенных ориентиров, распределение объемов работы на мероприятия, адекватные статусу);

– выбор ситуаций для получения признания на высоком уровне.

Но кроме официальной оценки деятельности организации, немаловажную роль в ее благополучии играет имидж. Учреждения дополнительного образования раньше школ озадачились проблемой того, как их воспринимают в окружающей среде, и, можно сказать, немало сделали и делают в этой сфере.

Однако, как нередко бывает, презентационная работа имеет стихийный характер. Поэтому для качественной программы развития будет уместным анализ того образа, который сложился у организации. Для решения указанной задачи подойдет несколько способов:

– анализ публикаций об учреждении в СМИ за последние 3–5лет;

– анализ результатов опросов различных групп населения (школьников, их родителей, учителей, представителей общественности);

– осмысление презентационной работы.

Сфера неофициального признания тесно взаимосвязана с деятельностью учреждения, направленной вовне (проведение массовых праздников в микрорайоне, межрегиональных конкурсов и т.п.). В аналитической части программы развития следует оценить результативность и эффективность работы в окружающем социуме.

– Какие потребности окружающего социума осуществляет учреждение?

– Каковы ресурсные затраты на внешнюю деятельность?

– Насколько последовательно формируется спрос на услуги учреждения (реклама)?

– Можно ли считать результативной рекламу учреждения для различных категорий жителей (дети, родители, педагогическая общественность, администрация образовательных учреждений)?

Важной составляющей взаимодействия организации с окружением является получение ресурсов извне: финансовых, материальных, организационных от муниципалитета, предприятий, общественных организаций, родителей. Для анализа существующего положения вещей необходимо оценить их структуру.

Сегодня в большинстве своем учреждения дополнительного образования детей получают средства от муниципальных органов власти. В то же время, в концепции модернизации российского образования на период до 2010 года предусматривается активно использовать в качестве ресурса финансирования образовательных учреждений расширение на их базе дополнительных платных образовательных услуг, в том числе для населения.

Не секрет, что ведущую роль в отечественной системе образования играет общеобразовательная школа. Взаимодействие с ней учреждения дополнительного образования позволяет обеспечить удобный график посещения занятий.

На решение этой задачи обращает внимание такой документ, как «Приоритетные направления развития образовательной системы Российской Федерации». В нем говорится: «Предстоит отработать механизмы, позволяющие учащимся сочетать обучение в различных учебных заведениях – не только общеобразовательных, но и заочных, очно-заочных школах, учреждениях дополнительного образования и пр.».

В аналитической части программы развития целесообразно дать оценку взаимодействию со школами, в целевых ориентирах обозначить направления оптимизации отношений с учреждениями общего образования (см. табл. 2).

Таблица 2

Развитие взаимодействия со средой

Третий компонент программы

Еще один содержательный компонент – состояние и перспективы управления деятельностью учреждения.

Приоритетный национальный проект «Образование» наибольшее внимание обращает на включение ОУ в инновационные процессы. Они являются одним из показателей подготовленности к планомерному развитию. Инновационными могут быть и дополнительные образовательные программы, нововведения в административно-хозяйственной, финансовой, методической, других сферах жизни организации. Главное, чтобы у сотрудников выработались конструктивные способы решения субъективно новых профессиональных задач.

Еще одним ориентиром, задаваемым сегодня образовательным учреждениям, является демократизация управления. Но это осложняется отсутствием у коллектива необходимого опыта. Поэтому в аналитической части программы следует оценить, в какой степени педагоги готовы конструктивно решать вопросы жизни своей организации. Имеются ли реально действующие органы самоуправления (профсоюзный комитет, совет трудового коллектива).

В содержательной части программы целесообразно поэтапно указать, как будет вырабатываться демократический уклад, какие средства предусматривается использовать. С демократизацией управления сопряжена и задача введения общественно-государственного управления, когда нужно научиться не просто поэтапно делегировать часть полномочий, а изменить сам характер управления.

Источником развития любой организации можно считать состояние управленческой команды: квалификация, возраст, настрой на развитие. И хотя авторами составляемой программы являются управленцы, тем не менее оценить свои возможности и амбиции на ближайшие пять лет также необходимо, как спрогнозировать продвижение всей организации в целом.

Учреждение дополнительного образования достаточно сложно представить без методической работы: это и соответствующее сопровождение дополнительных образовательных программ, и обеспечение мероприятий в микрорайоне, и всесторонняя поддержка детских, молодежных общественных организаций.

Разрабатывая программу развития, авторам придется дать оценку таким аспектам, как :

– общий уровень методической деятельности, качество методических продуктов (разработки, сценарии, программы и т.п.), признание методической работы за пределами учреждения;

– наиболее актуальные задачи развития (повышение уровня, популяризация опыта, переход к научно-методической работе).

Трудно найти программу развития учреждения, в которой бы не было раздела, касающегося материального обеспечения (помещения, их использование, давность и качество ремонта, оборудование). Часто он составляется формально. Хотя оптимальным можно считать ясное понимание авторами документа:

– каких материальных ресурсов недостает;

– для решения каких задач;

– где находятся источники, которые могут быть для этого задействованы.

Для многих учреждений дополнительного образования трудным является недостаточность информационного обеспечения. Конечно, стартовые возможности районных домов творчества или спортивных школ и областных учреждений серьезно различаются. Однако наличие страницы в Интернете, использование мультимедиа средств при презентации результатов, становятся непременными атрибутами современного УДОД (см. табл. 3).

 Таблица 3

Развитие ресурсного обеспечения

В заключение сформулируем своего рода дилемму менеджера. С одной стороны, вы вправе отказаться от каких-либо реальных попыток управлять ситуацией и, что называется, «плыть по течению». С другой, – попытаться вмешаться.

Пассивная стратегия способна привести к тому, что внешние факторы продиктуют существенное сокращение ставок, перепрофилирование учреждения, и, вероятно, даже закрытие. А активное вмешательство может оказаться чрезвычайно затратным по временным, эмоциональным и прочим ресурсам. Но – кто не рискует…