Беседа с министром

Если директор не поспевает за временем...

О том, как в самой западной части нашей страны реализуется национальный проект «Образование», мы беседуем с министром образования Калининградской области Наталией Сергеевной ШЕРРИ.

– Успешность регионального КПМО зависит от разных факторов, но, прежде всего, – от современного мышления руководителей образовательных учреждений. Сегодня на федеральном уровне все больше говорится о том, что директоров надо обучать и переобучать. У вас школа кадрового резерва действует уже год. Когда вы пришли к этой идее?

– Как только осуществили переход на нормативное финансирование. К сожалению, самым слабым звеном в системе оказались именно директора: не все были готовы к тому, чтобы пересмотреть свою роль руководителя и соответствовать требованиям к управленцу в образовании в современных условиях.

Одной из наших задач было привлечение к управлению людей экономически грамотных, прогрессивно мыслящих, способных к стратегическому планированию, реформированию системы. Одним словом, тех, кто желает расти, в какой-то мере даже амбициозных.

С этой целью в апреле 2007 года нами была разработана программа подготовки молодых руководителей и создана областная школа кадрового резерва. Серьезный конкурсный отбор предполагал собеседование с каждым соискателем, слушатели защищали проектные работы, а мы анализировали их предложения.

На занятиях потенциальных управленцев учили мыслить, прогнозировать, считать, рассказывали им о ходе реформ в области. Слушатели школы смогли посмотреть и оценить работу лучших образовательных учреждений Калининградской области, посетить школы в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге, Тюмени. Затем каждый подготовил и провел семинары на базе собственной школы или в Институте развития образования, рассказывая о том, что он узнал.

Все основные занятия проходили летом, в счет личного времени слушателей. Несмотря на это, уже в первый год по нашему призыву в школу было подано 120 заявлений! Мы даже мечтать не могли о таком ажиотаже.

– Вы говорите о молодом резерве. Но ведь педагогическая общественность привыкла видеть в роли директора учителя со стажем, человека, по меньше мере, зрелого возраста…

– Это не совсем так. Педагогическая общественность привыкла видеть в роли директора человека, способного к управлению и руководству, независимо от возраста. Я стала директором интерната в 27 лет. Однако когда мы говорим о молодом резерве, то подразумеваем ограничение в возрасте до 45 лет. Это могут быть учителя, завучи, аспиранты, одним словом, все, кто видит себя в перспективе управленцем в образовании.

Для нас показателем является то, что 16 выпускников школы уже сегодня являются руководителями: три человека возглавили органы управления образованием муниципальных образований, один стал заместителем главы по социальным вопросам, остальные директорами, заместителями директоров различных учреждений. Да и другие тоже будут со временем востребованы, а пока участвуют в конкурсах на замещение должностей в различных организациях или проходят собеседования.

Одним словом, нельзя говорить, что мы готовим только будущих директоров. Каждый должен проявиться в том, что ему интересно.

Важно отметить, что поначалу главы муниципальных образований отнеслись к нашей идее настороженно: они сомневались в том, что организация такой школы поможет решить их кадровые проблемы. Хотя потребность в управленческих кадрах, способных эффективно провести нужные преобразования, есть у всех.

За короткий период существования школы отношение к нам изменилось. Главы муниципальных образований не только с удовольствием зачисляют на работу слушателей школы, они включились в процесс ее деятельности: принимают участие в конкурсных отборах, проводят собеседования, присутствуют на защитах итоговых проектных работ в заключительном круглом столе. Теперь они подают нам заявки на обучение, сами формируют списки лидеров для зачисления на следующий год.

– Большой процент директоров – это люди пенсионного и предпенсионного возраста. Некоторые планируют свой уход на пенсию. Возникают ситуации, когда руководитель, понимая, что не поспевает за временем, покидает свой пост. Некоторые руководители больше не устраивают ни педагогические коллективы, ни родителей, ни местное сообщество. А мы твердо убеждены: школа работает, в первую очередь, для ребенка. Поэтому в отношении таких директоров приходится прибегать и к более жестким, непопулярным мерам.

Важно, что наличие сильного управленческого резерва, который у нас формируется, повышает ответственность действующих руководителей школ за свои решения. Исчезает ощущение незаменимости, исключительности директора, т.е. создается серьезная конкурентная среда как для самих школ, так и для директоров учреждений, и педагогические коллективы это видят. Появились стимулы для деятельности, новые идеи, мысли, результативность в работе, желание искать способы повышения качества образования.

– Мы заговорили о тех руководителях, которые вынуждены покинуть свой пост. Чаще всего это случается, когда закрываются маленькие сельские школы: дети переходят в более крупные, базовые, учителя – тоже, а вот директора… У министерства образования есть программа устройства педагогов и руководителей закрывшихся ОУ? И еще вопрос: тяжело ли проходит реструктуризация школ?

– Областной программы, предполагающей одинаковый подход ко всем, нет и не может быть. Наше кредо в том, что каждой реформируемой школе нужен индивидуальный подход. Каждая из них – это неповторимое явление. Принимать решение должен, конечно, муниципалитет. Но если он испытывает затруднения – на помощь приходим мы. Именно трудности, связанные с реорганизацией маленьких сельских школ, подтолкнули нас к созданию переговорных площадок.

Только за одним круглым столом в диалоге вместе с учителями, родителями, руководителями образовательных учреждений и местным сообществом возможно обсуждение таких болезненных вопросов: быть или не быть в поселке школе? Как организовывать маршрут подвоза? Оставить ли вместо школы в селе социокультурный центр?

В рамках переговорных площадок решается вопрос и о судьбе директоров, педагогов, обслуживающего персонала. Для каждого случая находится конкретное решение. Хочу отметить, что это возможно только в том случае, когда общественность и педагогическое сообщество становятся соучастниками переговорного процесса. И мы используем этот шанс.

Опыт показывает: попытка отстранить от важного решения родителей или педколлектив чревата конфликтами. Кстати, некоторые учителя малокомплектных ОУ сами изъявили желание прийти в школу кадрового резерва: она дала им возможность увидеть для себя иные перспективы.

Сегодня наши областные переговорные площадки работают очень активно. Есть переговорная площадка с экспертным сообществом, руководителями образования, с населением, переговорная площадка на страницах газеты.

Существует телеверсия этого проекта. В 2007 году прошли 8 передач, темами которых стали: «Какой быть сельской школе?», «Новая система оплаты труда педагогов», «Проблемы современного качества образования», «Дистанционное обучение и его перспективы», «Сельский школьный автобус», «Общественное участие в управлении школой», «Роялти – педагогу-новатору» и «Какой должна быть современная школа?» (заключительная передача года, участниками которой стали школьники, написавшие лучшие сочинения на эту тему).

В 2008 году такие передачи будут выходить ежемесячно.

– Для многих школ в разных регионах президентские гранты оказались лишней головной болью – настолько трудно потратить их в срок. Однако у вас в области эти миллионы тратятся изобретательно, с пользой и в срок. Трудно было отладить такую систему?

– Школа получает гранты как в рамках нацпроекта, так и в рамках комплексного проекта модернизации образования на конкурсной основе, т.е. под определенные обязательства. Мы сразу отказались от централизованных закупок массово и для всех. У каждого ОУ свой проект, который оно реализует в соответствии со своими задумками. Поэтому в основе всегда творческий конкурс, затем конкурс на размещение заказов по оказанию услуг.

Модель, безусловно, правильная, и она позволяет эффективно расходовать средства, решая комплексно ряд проблем, которые существуют в той или иной школе, причем публично, открыто вместе со всем местным сообществом. Но такая схема, особенно в рамках реализации комплексного проекта, оказалась достаточно трудоемкой. Хотя она требует больших затрат, – интеллектуальных, моральных и физических – отходить от нее мы не собираемся.

Главная сложность здесь – это временной фактор. На реализацию проекта отводится один год. До определения федеральной нормативной базы и лимитов мы не имеем права объявлять какие-либо конкурсы. Фактически средства в регион приходят в мае. Пока учреждение объявляет конкурсы, аукционы, подписывает контракты на поставки или выполнение определенных видов работ, проходит еще два-три месяца. Непосредственная реализация программ начинается в сентябре. И наше глубокое убеждение заключается в том, что здесь возможны два варианта.

Первый вариант: школа, получившая миллион, должна иметь возможность реализовать его в течение двух лет. Только в этом случае она воспользуется им эффективно и качественно. Вспомним, что за этими миллионами стоит единственная задача – повышение качества образования.

- Что делать школе, если конкурс на приобретение оборудования или на оказание каких-либо услуг не состоялся? Что делать, если он не состоялся дважды? Потратить деньги побыстрее и закупить что-нибудь ненужное?

– Это серьезная проблема, особенно, если речь заходит о районной сельской школе: не всегда подрядные организации из города готовы работать в сельской местности за суммы, в целом не превышающие 600 тысяч рублей. В результате у директора вместо радости – нервное перенапряжение и срыв. Это недопустимо и неправильно!

Второй вариант: итоги конкурса должны подводиться в начале года, и деньги выделяться региону в январе. Тогда все работы можно осуществить в летний период, не мешая образовательному процессу.

Наши региональные конкурсы в рамках исполнения комплексного проекта модернизации образования в 2008 году мы объявляем до первого февраля. При этом стараемся сделать сроки такими, чтобы у руководителей образовательных учреждений были реальные возможности для исполнения взятых обязательств.

За осуществлением программ и изменениями в учреждениях вследствие реализации конкурсных программ проводится мониторинг. Следят за ходом выполнения программы не только чиновники. К этому процессу активно подключена и родительская, и педагогическая общественность, и общественные эксперты.

– Кстати, кто эти общественные эксперты, которые определяют победителей в конкурсах и следят за ходом выполнения обязательств в школе?

– Экспертный совет у нас отбирается на конкурсной основе. В первый год желание участвовать в экспертизе конкурсных материалов, предоставляемых школами, изъявило 13 общественных организаций. В прошлом году на конкурс по отбору лучших школ и учителей подали заявки уже 27 общественных организаций и институтов.

Мы предъявляем к ним одно требование: они должны быть открыты, известны людям. Наши эксперты – это общественные организации, которые интересуются вопросами образования, положительно зарекомендовали себя, работая в российских и международных образовательных проектах, имеют собственные сайты, годовые отчеты. Одним словом, это не люди «ниоткуда». И мы не хотим, чтобы наши общественные эксперты оказались простыми статистами, которые работают по навязанным им со стороны правилам.

Критерии оценки они вырабатывают сами. Для этого действуют специальные проектные семинары перед рассмотрением конкурсных материалов. Во время их проведения представители общественности приходят к решению, что и как оценивается. Эксперты сами выбирают, какую номинацию они хотели бы оценивать – качество образования, демократичность в управлении школой, создание современных условий или внедрение современных технологий.

Предоставленная школой конкурсная заявка, которую независимо друг от друга рассматривают не менее восьми экспертов, оценивается по балльной системе – от нуля до трех. В графе «для комментариев» эксперт должен обосновать, почему он выставил свой балл.

Сегодня все критерии оценки прописаны в отдельной брошюре, которую получает каждый эксперт. Это очень важно: ведь главная проблема, с которой обычно сталкиваются эксперты – отсутствие единого подхода к критериям оценивания.

После обсуждения экспертами рейтинг участников конкурса сразу публикуется на сайте Министерства образования Калининградской области. И никакое вмешательство со стороны министра, губернатора или координационного совета невозможно!

– А если общественные эксперты придут к решению, что ту или иную школу надо поощрить материально?

– В прошлом году, например, общественные эксперты, проводившие оценку конкурсных документов, выдвинули предложение: поощрить все школы, выигравшие миллионный грант, еще и на региональном уровне. И мы согласились с ними.

В этом году эксперты предложили дать поощрение ОУ, ставшим лидерами в своих номинациях. Эти школы-лидеры смогли получить на реализацию своих программ от 150 до 370 тысяч рублей.

Нас радует, что за несколько лет уже сформировался своеобразный актив экспертного сообщества. Эти люди являются проводниками наших идей, ведут исследовательскую работу в школах, помогают нам при выстраивании механизмов развития сети. Благодаря их поддержке сейчас мы прописываем регламенты участия общественных организаций на каждом уровне управления образованием.

Разумеется, общественность активно участвует в аттестации учителей, в определении критериев распределения стимулирующей части фонда оплаты труда образовательного учреждения. Поначалу, правда, некоторые руководители были недовольны тем, что надо формировать и развивать общественные (управляющие, наблюдательные и пр.) советы в учреждениях. Они опасались, что это вызовет какое-то недоверие директору и администрации. А несколько руководителей напрямую заявили нам, что будут распределять ФОТ по старинке – лично.

Сегодня такой ситуации нет. Практически во всех общеобразовательных учреждениях созданы органы государственно-общественного управления школой. И у всех есть реальные полномочия.

– Сколько моделей НСОТ предполагается ввести в Калининградской области?

– Напомню, что в нашей области каждая школа получает средства по нормативу. Сегодня в регионе есть четкое понимание того, что получить что-то для своего образовательного учреждения методом прошений или хождений «с протянутой рукой» невозможно. Школа живет в рамках жесткого норматива.

Деньги сверх норматива можно заработать только на конкурсной основе, доказав, что средства будут грамотно и эффективно использованы, а значит послужат повышению качества образования. Деньги руководитель может получить только в обмен на обязательства. Никаких исключений.

Раз финансовые средства приходят в каждую школу по нормативу, большая самостоятельность дается, в первую очередь, директору. Повышается и ответственность органа общественного управления за распределение и перераспределение финансовых ресурсов внутри учреждения. Поэтому правильнее, чтобы каждая школа разрабатывала свою систему оплаты труда, исходя из определенных условий. Введение НСОТа таким образом было инициативой губернатора области Г.В. Бооса.

Теперь мы на собственном опыте убедились, что никакая рабочая группа из нескольких человек не создаст таких разработок, которые на местах, посоветовавшись со своим коллективом и управляющим советом, может сделать каждая школа. Мы хотели, чтобы инициатива шла снизу, и не ошиблись. Хотя поначалу было очень страшно!

По просьбе руководителей мы, конечно, подготовили рекомендации по введению НСОТ, и теперь проверяем и контролируем законность принятых решений.

В рамках переговорных площадок мы договорились о том, что, во-первых, необходимо стимулировать учителя к сохранению контингента учащихся. Ведь есть уже конкуренция между учреждениями, директора стремятся сохранить детский контингент, создают для этого все условия… Значит, и зарплата учителя должна зависеть от того, сколько детей у него обучается.

Во-вторых, зарплата должна зависеть от результатов учащихся и школы в целом. В-третьих, зарплата должна стимулировать и заинтересовывать молодых специалистов, а для этого необходимо создать им условия.

Мы отказались от приоритетности стажа работы для педагога. Если раньше учитель должен был отработать много лет, чтобы доказать свою состоятельность, то теперь этого нет.

И четвертое – зарплата директора должна зависеть от средней зарплаты его учителей. Разработка НСОТ подтолкнула руководителей образовательных учреждений к тому, что сегодня директора активно учатся друг у друга: делятся опытом, участвуют в семинарах, просто ходят друг к другу в гости. Такого массового обмена опытом еще не было никогда. Появилась потребность учиться друг у друга, искать решения… Мы продолжаем процесс обучения экономике образования, консультируем руководителей.

Сколько будет моделей НСОТ? Я думаю, что года через два мы сможем конкретнее ответить на вопрос, сколько их в области: 200, 25 или 5. Во всяком случае, одной модели не будет точно. И это правильно.

– Скоро каждый регион окажется перед вопросом: как повышать зарплату учителям, когда истечет срок действия нацпроекта?

– Наш губернатор, к счастью, неравнодушен к образованию. И всякий раз, когда мы представляем ему свидетельство грамотного расходования средств, он готов нас поддержать.

В 2006 году Правительство области приняло решение о повышении заработной платы бюджетников и в том числе учителей на 75%. Это было сделано для того, чтобы дать зачин реформам. Одновременно были вложены серьезные средства в переоборудование опорных школ. Область пошла на эти расходы, чтобы обозначить грань отсчета, с которой мы начнем. Но дальше – и это очень важно – надо использовать собственные резервы.

Дополнительных средств в Калининградской области нет, и этим мы, наверное, не отличаемся от других дотационных регионов. Однако мы уже убедились, что при грамотном использовании внутренних средств, наши резервы предоставляют богатые возможности.

Вот и для введения НСОТ нам не понадобилось дополнительных вливаний, как это было в других регионах: у нас достаточный норматив финансирования, в рамках которого можно увеличить зарплату педагогам. И если в прошлом году мы решили задачу доведения норматива финансирования до школ, то сейчас мы заняты разработкой механизма, при котором деньги будут следовать за учеником ежемесячно. Это – одна из инициатив наших директоров.

Если ребенок ушел из школы – за ним в течение месяца (а не к 1 сентября нового учебного года) последуют и деньги. Лишь отработав и внедрив эту модель финансирования, мы сможем сказать, что наш норматив теперь совершенен: он доводит до школ не абстрактные деньги, а конкретные суммы, вплоть до копейки. Если есть норматив, он должен быть честным.