Директор-лидер

Стратегическое лидерство

Окончание. Начало см. в № 17, 18/2007

Технология анализа предъявляет жесткие требования к формулировке записи результатов и действий.

Три атрибута хорошей формулировки (конечной цели, результата, действия).

Ясность. Достаточно ли каждая формулировка понятна другим? Они должны быть написаны простым и понятным языком. Даже человеку, не знакомому с данной сферой деятельности, должно быть ясно, какой смысл заключен в той или иной формулировке.

Возможность оценки. Формулировка конечной цели, результата или действия должна обеспечивать возможность проверки и оценки. Вследствие этого очень большое значение имеет выбор объекта для цели и результата и, особенно, глагола для действия.

Такие глаголы, как «усилить», «повысить», «ускорить» не желательно использовать при формулировании действия, так как они обозначают действие для скрытых процессов и недостаточно эффективно выражают то, что, собственно, делается, а также практически недоступны для проверки и оценки.

Намного эффективнее применять для формулирования такие глаголы действия, как «применять», «определять», «использовать», «наблюдать», «производить», «обучать», «сотрудничать», «участвовать», «демонстрировать» и т.п. Приведем в качестве примера несколько формулировок результатов и формулировок действий.

Примеры формулировок результатов:

• Удовлетворенность родителей спектром и качеством образовательных услуг.

• Уровень знаний и умений обучающихся соответствует образовательным стандартам.

• Учащиеся умеют самостоятельно действовать, осваивать учебный материал.

Примеры формулировок действий:

• Создать условия для использования информационных технологий в учебном процессе.

• Разработать обучающие модули по всем образовательным областям в рамках компетентностного подхода в обучении.

• Разработать и использовать систему рейтингового оценивания обучающихся.

• Освоить и использовать в учебном процессе технологии проблемного и проектного обучения.

Согласованность.

Карта цели должна сохранять общую согласованность. Действия обусловливают результаты, а результаты в своей совокупности обеспечивают достижение конечной цели. Кроме того, действия выводятся из причин, а результаты из следствий. Не следует также забывать о том, что решение рассматриваемой проблемы является частью в достижении видения (глобальной цели).

Полная схема каузального анализа проблемы показана на рис. 1.

Рис. 1. Алгоритм построения карт проблемы и цели (цикл анализа)

Итак, проблема решается путем поиска и осуществления действий, устраняющих ее причины, а, следовательно, и негативные следствия, что обеспечивает получение позитивных результатов, совокупность которых дает достижение цели.

В рамках статьи мы предлагаем упрощенный вариант техник стратегического лидерства, однако использование описанных выше технологий достаточно для того, чтобы сформировать ключевые разделы программы развития образовательного учреждения.

Формат программы развития для участия в Национальном Проекте «Образование» состоит из трех основных разделов:

1. Анализ потенциала развития.

2. Концепция развития.

3. Инструментарий развития.

Раздел «Анализ потенциала развития образовательного учреждения» четко форматирован по подразделам и эта часть обычно не вызывает затруднений.

Концепция развития строится в рамках парадигмально-ценностного подхода и опирается на анализ и детализацию видения как совокупности базовых ценностей.

Наибольшие затруднения возникают при разработке проектов, составляющих инструментарий развития образовательного учреждения. Здесь можно использовать описанные выше техники анализа.

Обычно проект имеет следующую структуру: обоснование (проблематизация, актуальность, выход на идею проекта), цель, задачи, стратегия (механизм) реализации, основные этапы и индикативное планирование (система действий), результаты, показатели эффективности и процедуры оценки, бюджет.

Проведение причинно-следственного анализа проблемы (см. рис. 1  «УШ» №18/2007) позволяет построить основные аспекты проекта.

Набор негативных следствий и формулировка проблемы в левой части рисунка дают необходимый материал для того, чтобы обосновать необходимость проекта.

Инверсия проблемы определяет цель проекта.

Причины преобразуются в задачи. Именно устранение причин обеспечивает решение проблемы и достижение цели проекта.

Система действий в правой нижней части рисунка составляет основу планирования.

Результаты проекта определены в верхней правой части рисунка.

Показатели эффективности и процедуры оценки разрабатываются, как правило, для оценки результатов проекта. Впрочем, в некоторых случаях – для действий или мероприятий.

Хороший показатель эффективности (индикатор) должен удовлетворять четырем основным требованиям: независимость, сфокусированность, доступность объективной проверке, практичность.

Требование независимости означает, что индикатор, определенный для какого-либо одного результата, не может использоваться для измерения другого результата или действия.

Сфокусированность индикатора заключается в четкости его определения и включает в себя три необходимых атрибута: количество, качество, время.

Продемонстрируем понятие «сфокусированность» на примере. Предположим, что один из конечных результатов сформулирован в следующем виде: «Учителя, подготовленные для профильного обучения». Индикатор этого результата может выглядеть так: «К 1 сентября 2007 года не менее шестерых учителей осуществляют обучение по физико-математическому и химико-биологическому профилю». Этот индикатор четко фиксирует время достижения результата и количество (шестеро педагогов). Качество в данном индикаторе указывает те профили обучения, для работы в которых подготовлены учителя. В этом примере качество может быть также отражено набором образовательных областей или уровнем подготовки преподавателей. Сфокусированность индикатора демонстрирует то, что необходимо достичь, даже если результат сформулирован не вполне четко.

Часто цели, которые ставятся в сфере образования, формулируются так, что их достижение не поддается измерению (классический пример – «гармонически развитая личность»). Это означает, что цель недостижима и ее формулировка должна быть пересмотрена. В этом случае можно также конкретизировать цель индикатором. Например, школа ставит перед собой цель – высокое качество образования выпускников. Она может быть конкретизирована индикатором: «К 2009 году 100% выпускников успешно сдают ЕГЭ и 97% выпускников поступают в вузы». Этот индикатор оценивает академическую составляющую образования.

Доступность объективной проверке означает возможность проведения процедур проверки доказательств независимыми экспертами.

Практичность индикатора означает, что затраты на проверку доказательств должны быть минимальны. Индикатор должен быть реалистичным и измерять только то, что важно. Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, нужно устанавливать минимальное количество индикаторов, обеспечивающих измерение того, что важно.

Процесс выработки индикаторов всегда сложен, так как в гуманитарной сфере слабо развита культура точных объективных оценок. Предложенная техника установления индикаторов способствует прояснению проекта.

Для определения способов и средств проверки индикаторов нужно ответить на следующие вопросы:

• Из каких источников будут получены доказательства успешности? Будут ли это обычные источники (стандартизированная статистическая отчетность, учебные планы, расписание занятий, бухгалтерские отчеты и т.п.) или необходим специальный сбор данных (анкетирование, интервью, опросы, проведение исследований и т.д.)?

• Сколько собранной информации (данных) является необходимым и достаточным?

• Кто будет осуществлять процедуры проверки и нужно ли дополнительное финансирование на их проведение?

Способы проверки должны быть простыми в использовании, доступными в техническом и финансовом планах, своевременными, полезными.

Например, для приведенного в качестве примера индикатора: «К 2009 году 100% выпускников успешно сдают ЕГЭ и 97% выпускников поступают в вузы», можно установить следующие способы и средства проверки – результаты ЕГЭ, статистическая отчетность вузов. Эти простые и доступные способы и средства проверки дают необходимое и достаточное количество информации для проверки успешности достижения цели.

В целом вся совокупность способов и средств проверки представляет собой систему контроля и отчета, направленную на успешность достижения цели.

Стратегия реализации понимается как основной способ достижения цели проекта и ее выбор требует дополнительного анализа.

Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам инновационного учреждения и его положению на рынке образовательных услуг, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений (см. рис. 2) путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы.

Рис. 2. Выбор корпоративной стратегии на основе SWOT-анализа

Например, итоги SWOT-анализа показывают, что образовательное учреждение имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей и несет в себе много угроз. В этом случае точка, соответствующая положению организации, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. В этом случае наиболее эффективными являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, т.е. освоения новых рынков образовательных услуг, интеграции прежде всего с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

Если ОУ не имеет достаточных внутренних сил, а ее характеризуют в большей мере слабости, но в то же время внешняя среда благоприятна для возможного развития школы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с сильными партнерами, включая создание совместных предприятий. Таким способом можно компенсировать внутренние слабости для активной работы на перспективном рынке образовательных услуг.

Если внутри образовательного учреждения преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для него (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на рост объема образовательных услуг и расширение их спектра.

В случае же наличия в образовательном учреждении множества внутренних слабостей и, одновременно, значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, наиболее разумные стратегии – концентрация на узком сегменте рынка образовательных услуг, или уход с рынка, возможно, ликвидация организации.

Когда внутренний потенциал соответствует среднему уровню потенциала подобных организаций или несколько превышает его, а внешняя среда нейтральна, то можно придерживаться стратегии стабильности, то есть направлять ресурсы на поддержание сложившегося паритета на рынке образовательных услуг. Стратегия стабильности обеспечивает успешность только организаций-монополистов. Инновационные организации, реализующие эту стратегию в конкурентной обстановке, неизбежно обречены конкурентами на поражение.

Таким образом, используя результаты причинно-следственного анализа (см. рис.1 «УШ» № 18/2007), матрицу принятия решения (см. рис. 2) и рекомендации по разработке показателей эффективности и процедур оценки, можно в режиме командной работы эффективно разрабатывать проекты.

Представленные в статье приемы и техники стратегического лидерства способствуют успешному формированию практических навыков и развивают способности школьных управленческих команд в сфере стратегического менеджмента.