Директор-лидер

Стратегическое лидерство

В предыдущей публикации (№ 17/2007 «УШ») были рассмотрены основные понятия стратегического лидерства. А сегодня мы представляем технику анализа проблем, которая является одной из ключевых в технологии стратегического лидерства. Она может быть использована как инструмент для проектирования в режиме командной работы. Применение техники анализа проблем актуально для разработки программы развития школы.

Дерево толщиной в обхват вырастает из крошечного семени; путь длиной в тысячу ли начинается с одного шага.

Лао-цзы

Технология стратегического лидерства построена таким образом, что предполагает непосредственное участие всех заинтересованных лиц в процессе принятия стратегических решений, обеспечивающих лидерство организации. Возможность каждому члену команды участвовать (хотя и в различной степени) в выдвижении идей и преодолении проблем обеспечивает «легитимность». Лучший путь для достижения заинтересованности – строить вместе, преодолевая барьеры. Тем самым технология стратегического лидерства обеспечивает способность команды приходить к согласию и создавать новые ценности.

Однако каждый участник должен понимать, что за признание легитимности своих действий требуется платить. Цена – это участие в процессе совместного принятия решений, которые приводят к действиям и дают стратегически важные результаты. Нужно отдавать себе отчет в том, что придется принимать чужие идеи и пути решения проблем.

В первой статье было отмечено, что основой технологии стратегического лидерства является видение, которое имеет персонализированный характер. Помимо этого оно включает в себя интересы, мнения, потребности, ожидания участников деятельности и заинтересованных сторон внутри и вне организации. Именно поэтому мы настоятельно рекомендуем осваивать и применять технику анализа проблем только в режиме коллективной (командной) работы.

Для этого лучше сформировать несколько команд. Они могут состоять из людей различных целевых групп: администраторов, педагогов, учащихся, родителей, представителей местных сообществ, власти и т.д. Если команд несколько, рекомендуется формировать их из участников одной целевой группы (в такой команде люди быстрее понимают друг друга). Наличие членов различных целевых групп является необходимым требованием, в противном случае видение теряет свою связь с миссией (если имеется только одна целевая группа), и техники стратегического лидерства не могут быть полноценно реализованы.

Каждый шаг осуществляется в режиме коллективной работы команд в рамках заданного алгоритма действий. Эта процедура детально описана в литературе. Мы отметим лишь некоторые важные правила для членов группы, которые должны:

• четко представлять цель работы;

• выдерживать регламент (время, алгоритм действий);

• не отклоняться от темы.

Во время работы команды важно согласовать мнения участников, построить четкие формулировки, которые однозначно понимаются всеми ее членами. Оптимально в команде может быть 5–9 человек.

По окончании каждый «шаг» технологии рекомендуем заканчивать презентацией результатов всех команд и открытым коллективным обсуждением. Если выбрана одну и та же тема, то по итогам совместной командной работы, нужно сформировать общий результат и оформить его в соответствии с требованиями технологии.

Анализ проблем

За пределами представлений
о плохом и хорошем есть поле.
Встретимся там.

Руми

Как было отмечено, видение формируется как квинтэссенция прошлого, настоящего и будущего, успехов и проблем, желаний, ограничений и т.п. Задача лидера – перейти от видения к конкретным (конечным) целям для сотрудников. Цели обусловлены наличием проблем, то есть теми препятствиями, которые ограничивают деятельность организации в настоящем или будущем.

Технология постановки конечных целей сводится к выявлению и анализу проблем, которые препятствуют достижению видения. Их причины могут находиться в прошлом, настоящем или будущем, важно, что они имеют прямое отношение к видению. Техника анализа проблем, рассматриваемая ниже, является основным механизмом конструирования конечных целей, или, иными словами, трансформации видения в цели, является способом построения системы действий, направленных на решение проблем. Таким образом, технология формулировки целей в предлагаемой технике отталкивается от видения будущего.

Помимо этого необходимым условием для успешной работы команд в рамках заданного алгоритма действий является применение еще одной техники – SWOT-анализа.

SWOT – это аббревиатура английских слов:

• Strengths – сильные стороны,

• Weaknesses – слабые стороны,

• Opportunities – возможности,

• Threats – угрозы.

Этот вариант упрощенного многофакторного системного анализа направлен на:

• уточнение и кристаллизацию видения;

• выделение сущностей, имеющих непосредственное отношение к видению;

• выявление ресурсов и проблем на пути реализации видения.

Цель анализа (как впрочем и любого иного анализа в менеджменте) состоит в уменьшении риска и затрат на достижение видения.

Технологически SWOT-анализ сводится к заполнению таблицы 1, который осуществляется по направлению стрелок в индивидуальном или групповом режиме.

Левая часть таблицы имеет отношение только к внешнему окружению. Она заполняется, исходя из представлений о том, какие возможности предоставляет внешняя среда для достижения видения, и какие угрозы имеют место быть или могут потенциально возникнуть на пути его реализации. Необходимо иметь в виду, что возможности и угрозы преимущественно находятся вне сферы образования. В правой части таблицы отмечаются сильные и слабые стороны организации по отношению к достижению видения.

Таблица 1

Алгоритм построения SWOT-таблицы

1. Наверху листа бумаги подходящего размера (например, листа ватмана) запишите формулировку видения.

2. Выявите (при групповом обсуждении) последовательно возможности, угрозы, сильные и слабые стороны с точки зрения достижения видения. Запишите краткие и ясные формулировки на клейких листочках бумаги (стиках). Расположите эти листочки в соответствующих квадрантах SWOT-таблицы.

3. Ранжируйте каждый из наборов (возможности, угрозы, сильные и слабые стороны) в соответствующих квадрантах по степени значимости для достижения будущего качественно нового состояния образовательного учреждения (видения).

4. Проведите межгрупповое обсуждение результатов работы каждой из групп.

5. Осуществите сведение результатов работы всех групп в одну SWOT-таблицу.

Рекомендации:

Последовательность действий осуществляется только по направлению стрелок (см. табл. 1). Иными словами, переходить к заполнению квадранта «угрозы» можно только после того, как закончено обсуждение квадранта «возможности» и так далее.

Для удобства работы рекомендуем записывать формулировки на клейких листочках бумаги (стиках). Это позволит перемещать их при операциях ранжирования, уточнять, удалять или добавлять формулировки, которые должны быть краткими и понятными, не требующими дополнительных пояснений.

Отметим, что SWOT-таблица – инструмент стратегического мышления, позволяющий выделить систему сущностей, имеющих непосредственное отношение к достижению видения организацией в меняющемся мире.

Таким образом, SWOT-таблица дает стратегическое системное представление о внешних возможностях и угрозах, а также о силе и слабости организации, служит основанием для дальнейшего анализа.

Кроме того, она отражает представление о ресурсах и проблемах. Верхняя часть таблицы – набор внешних и внутренних ресурсов, которые могут быть задействованы для достижения видения. Нижняя часть – проблемы, которые потенциально ограничивают эту деятельность.

Выявленные в результате SWOT-анализа проблемы интерпретируются как то, что ограничивает деятельность организации в достижении видения (глобальной стратегической цели).

Укажем два основных способа решения проблемы (см. табл. 2):

• Сужение проблемного поля, суть которого заключается в фокусировке на какой-либо одной стороне проблемы (интуитивное мышление).

• Каузальный (причинно-следственный) анализ проблемы (стратегическое мышление).

Таблица 2

Способы решения проблем

Представим подробно технику (описание) причинно-следственного анализа проблемы.

Технология каузального (причинно-следственного) анализа проблем состоит из набора двух последовательных действий, осуществляемых индивидуально или в групповом режиме для каждой из выявленных проблем:

• построение карты проблемы;

• построение карты цели путем инверсии карты проблем.

Карта проблемы строится для каждой из выявленных в результате SWOT-анализа проблем.

Алгоритм построения карты проблемы (см. рис. 1):

1. В центре листа бумаги подходящего размера (например, листа ватмана) запишите название рассматриваемой проблемы.

2. Выявите (при групповом обсуждении) причины, порождающие данную проблему. Запишите каждую из причин на клейких листочках (стиках) и расположите их в нижней части листа.

3. Ранжируйте полученный набор причин по степени значимости для достижения будущего качественно нового состояния образовательного учреждения в соответствии с видением.

4. Выявите (при групповом обсуждении) следствия, порождаемые данной проблемой. В верхней части листа расположите на клейких листочках (стиках) выявленные следствия проблемы.

5. Ранжируйте набор следствий проблемы по степени значимости для достижения будущего качественно нового состояния образовательного учреждения в соответствии с видением.

6. Установите причинно-следственные связи в полученном наборе причин и следствий, соединив их стрелочками.

7. Проведите межгрупповое обсуждение результатов работы каждой из групп. Уточните причины, следствия и связи.

8. На основании результатов работы групп (представленных карт проблемы) постройте согласованную при межгрупповом обсуждении карту проблемы.

Рис. 1. Каузальный (причинно-следственный) анализ проблем

Рекомендации:

Для удобства работы записывайте причины и следствия на клейких листочках бумаги (стиках): это позволит перемещать их при операциях ранжирования и установления причинно-следственных связей.

Название проблемы, формулировки причин и следствий должны быть краткими и понятными, не требующими дополнительных пояснений.

Выявление причин и следствий осуществляйте независимо; лишь затем устанавливайте причинно-следственные связи. Рекомендуем при установлении следствий закрыть чистым листом бумаги набор причин в нижней части карты и постараться о них «забыть». Иными словами, выявление следствий должно быть обусловлено только проблемой, но не причинами, ее порождающими.

Как причины, так и следствия, должны иметь прямое и существенное отношение к рассматриваемой проблеме. Советуем при осуществлении анализа пользоваться принципом «бритвы Окамы» – не надо множить количество сущностей до бесконечности. Иными словами, рекомендуем «отсекать» лишнее и несущественное и оставлять на карте проблем не более 6–10 причин и 4–6 следствий. Все, что не является важным, не является необходимым.

При установлении причинно-следственных связей рекомендуем руководствоваться правилами:

– каждая причина может приводить только к одному следствию;

– каждое следствие может быть вызвано одной или несколькими причинами.

Технически установление причинно-следственных связей рекомендуем осуществлять путем следующей процедуры:

– переклеиваем листочек (стик) с наиболее важной формулировкой следствия в левую часть карты;

– из всего набора причин выбираем те, которые прямо и существенно приводят именно к этому следствию, и переклеиваем листочки с выбранными причинами в левую часть карты (располагая их под листочком со следствием);

– повторяем эту процедуру для следующего по важности следствия и соответствующего набора причин до тех пор, пока не будет исчерпан список следствий.

Заметим, что необходимо сохранить полученный при ранжировании порядок следования причин. Это означает, что список причин под каждым из следствий выстроен по степени их важности.

Процедура установления причинно-следственных связей не столь проста, как может показаться на первый взгляд. Дело в том, что причины и следствия определяются проблемой, а затем выявляется их соответствие в логике «причина – следствие». Может оказаться, что некоторые из причин или следствий не найдут своего места в каузальной зависимости (окажутся «лишними»). В этом случае нужно:

• подвергнуть тщательному анализу проблему и уточнить, что под ней понимается;

• найти недостающие причины и/или следствия, либо убрать те из них, которые не имеют прямого и существенного отношения к рассматриваемой проблеме.

Выполнение этих правил позволяет получить простую структуру карты проблем. Работу над ней можно считать завершенной, когда она примет вид, схематично изображенный на рис. 2.

Рис. 2. Примерная схема карты проблемы

В рамках техники требует уточнения понятие «причина». Обычно под ней понимают внешние воздействия (или начальные условия), которые в соответствии с динамикой системы приводят к определенному результату — следствию. На этом языке слова «вскрыть причинно-следственные связи» означают «понять динамику промежуточных процессов». При этом негласно предполагают, что причины и следствия соизмеримы, то есть следствие соответствует интенсивности и длительности воздействия. Для устойчивых процессов это всегда имеет место. В неустойчивых процессах ситуация иная: очень малая причина приводит к следствию, которое по масштабам с причиной несоизмеримо. Обычно в таких случаях говорят, что причиной явилась неустойчивость, а не малое начальное воздействие. При этом, однако, происходит весьма существенный сдвиг понятий: в качестве причины фигурирует внутреннее свойство системы, а не внешнее воздействие.

Поясним на примере. В школе работает конфликтный по своей природе учитель, который рано или поздно вступает в конфликт с другим учителем (руководителем МО, завучем, директором и т.д.). Если развитие межличностного конфликта вовремя не пресечено, то в силу внутренней активности он охватывает всю школу. Все личностные и временные ресурсы задействованы в конфликте. Поступательное развитие школы останавливается, имидж падает. Следствия глобальны по своему характеру, однако причина несущественна и является внутренним свойством системы.

Карта цели строится из карты проблемы путем применения операции «инверсия». Термин употребляется в смысле превращения чего-либо в свою противоположность. Например, «минус» в «плюс», «отрицательное» в «положительное». Проблема и следствия имеют «негативный характер», поэтому применение к ним операции «инверсия» означает превращение этих формулировок в позитивные. При этом инвертированная проблема становится целью или задачей (задача – это цель в ситуации). Таким образом, инверсия является операцией формирования конечной цели из проблемы. В таблице 3 приведены примеры такой инверсии для некоторых школьных проблем.

Такая же операция применяется и к каждому следствию проблемы (см. рис. 1, 2). Инвертированные следствия называют «результатами».

Операция «инверсия» является по существу формальной. Здесь важна ясность и точность формулировок цели и результатов.

Причины необходимо трансформировать в действия. Иными словами, для каждой из причин нужно, исходя из собственного опыта и интуиции, выстроить стратегическое действие или систему действий, которые бы устраняли эту причину.

Таким образом, логика каузального анализа проблемы заключается в том, что системой действий устраняются причины, порождающие проблему. Тем самым проблема, ограничивающая деятельность организации в достижении видения, устраняется и достигается конечная цель.

Таблица 3

Алгоритм построения карты цели (см. рис. 3):

1. В центре листа бумаги подходящего размера (например, листа ватмана) запишите название конечной цели, которая получена путем инверсии рассматриваемой проблемы.

2. Инвертируйте следствия в результаты и расположите их на клейких листочках (стиках) в верхней части карты цели.

3. Ранжируйте набор результатов по степени значимости для достижения будущего качественно нового состояния образовательного учреждения в соответствии с видением.

4. Для каждой из причин сформулируйте стратегическое действие или систему действий, которые бы устраняли эту причину. Запишите действия на клейких листочках и расположите их в нижней части карты цели.

5. Ранжируйте набор действий по степени значимости для достижения будущего качественно нового состояния образовательного учреждения в соответствии с видением.

6. Установите причинно-следственные связи в полученном наборе действий и результатов, соединив их стрелочками.

7. Проведите межгрупповое обсуждение результатов работы каждой из групп. Уточните результаты, действия и связи.

8. На основании результатов работы групп (представленных карт цели) постройте согласованную при межгрупповом обсуждении карту цели.

Рис. 3. Примерная схема карты цели

Рекомендации:

Название конечной цели, формулировки результатов и действий должны быть краткими и понятными, не требующими дополнительных пояснений.

Формулировку результатов и действий осуществляйте независимо и лишь затем устанавливайте причинно-следственные связи.

При установлении связей «результаты – действия» рекомендуем руководствоваться правилами:

• каждое действие может дать вклад только в один результат;

• каждый результат обусловлен одним или несколькими действиями.

Технически установление причинно-следственных связей рекомендуем осуществлять путем следующей процедуры:

• переклеиваем листочек с наиболее важной формулировкой результата в левую часть карты цели;

• из всего набора действий выбираем те, которые прямо и существенно приводят именно к этому результату, и переклеиваем листочки с выбранными действиями в левую часть карты цели (располагая их под листочком с результатом);

• повторяем эту процедуру для следующего по важности результата и соответствующего набора действий до тех пор, пока не будет исчерпан список результатов.

Заметим, что необходимо сохранить полученный при ранжировании порядок следования действий. Это означает, что их список под каждым из результатов выстроен по степени важности. Выполнение этих правил позволяет получить простую структуру карты цели.

При осуществлении поиска связей «действия – результат», также как и при установлении связей «причины – следствие», могут возникнуть затруднения. Работу над картой цели можно считать завершенной, когда она примет вид, схематично изображенный на рис. 3.

Технология анализа предъявляет жесткие требования к формулировке записи результатов и действий, которые представлены на рис. 4 (отметим, что конечная цель записывается по формуле результата).

Рис. 4. Формулировки результатов и действий

В следующем номере нашей газеты
(№ 19/2007 «УШ») мы продолжим эту публикацию и подробно расскажем о слагаемых формулировки (конечной цели, результата и действия), а также о том, как работать над некоторыми ключевыми разделами программы развития ОУ, используя уже описанные техники анализа.