Часть III
Объекты управления образовательным учреждением,
или Беспокойное хозяйство-3
Начало см. в №№ за 2004 и 2005 гг., а также в № 1, 3–13 за 2006 г.
Безусловно, управленческое решение живет по закону функций управления. А вот насколько то или иное управленческое решение правомерно и имеет право на жизнь, будет ли оно эффективно в данных условиях и конкретных ситуациях, своевременно ли оно и обоснованно, подведены ли под это решение продуманные основания нормативно-правового, финансового, материально-технического, кадрового и технологического, мотивационного и организационного обеспечения, придется каждый раз решать тебе, руководителю образовательного учреждения.
И вот в этом и будет заключаться секрет управленческого решения, если, взвесив «все и вся», заглянув вперед и оглянувшись назад, ты именно сегодня и сейчас, и ни минутой позже, примешь обоснованное, продуманное, согласованное, реально выполнимое и твоим коллегам понятное решение.
Конечно, каждый руководитель сам и только сам разрабатывает и принимает решения, и в каждом ОУ вырабатывается своя практика обсуждения и принятия коллегиальных решений, но все же воспользуйся некоторым опытом коллег, уже прошедших этот многотрудный путь. Я уже говорила тебе, что секреты есть у каждого руководителя, обязательно будут они и у тебя. Но ведь не подойдешь же к другим руководителям с вопросом «Какой ваш главный секрет в разработке и принятии управленческих решений?», а секреты эти узнать ой как хочется! Что же делать?
Во-первых, опыт многих поколений управленцев и наиболее эффективных менеджеров в виде практических советов сейчас часто публикуется на страницах популярных книг по управлению. Во-вторых, есть блистательные цитаты создателей трудов по великой науке управления. В-третьих, была, есть и будет пытливость молодых и начинающих, желающих познать пока трудный для себя мир многообразия управленческого решения. Поэтому с тобой, моим пытливым преемником, поделюсь «на ушко» своими секретами:
Секреты секретами, а мы продолжаем движение дальше, и впереди у нас, не побоюсь этих слов, самые «противные и нелюбимые» вопросы в работе директора школы. Мы приступаем к более подробному изучению функций управления, уже сами названия которых вызывают трепет и страх у руководителей:
АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ работы в ОУ.
И начнем мы, конечно же, с аналитической деятельности.
§ 13. ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С АНАЛИЗА РАБОТЫ,
или Анализ работы – это наше ВСЕ!
Случайность это или нет, но именно параграф под номером тринадцать посвящается анализу работы ОУ. Отчего ж мы его так не любим? Ведь мало найдется среди директоров тех, кто скажет, что анализ работы ОУ не нужен. Но также мало найдется среди нас таких, которые скажут, что аналитическая деятельность руководителя им по душе и они знают в ней толк. Отсюда напрашивается вывод о том, что если мы овладеем технологиями анализа, разберемся в них, то, может быть, перестанет эта функция в управленческом механизме ОУ представлять собой вечно хромающее «нечто».
Но прежде, чем мы начнем штурм неприступной крепости под названием «Анализ», вернемся к сущностным аспектам понятия «управление».
И еще раз обратимся к утверждению А. Файоля о том, что
управлять – значит вести предприятие к его ЦЕЛИ.
В каком виде предстает перед нами эта самая цель, к которой мы ведем свои предприятия, учреждения? Давай вспомним, как мы чаще всего говорим, используя это слово:
…достичь цели – значит добиться такого-то состояния…
…целью учебно-воспитательного процесса является…
…мы движемся в правильном направлении, определяемом нашими целями…
И чаще всего мы не задумываемся о том, что цель существует в трех основных ипостасях, и в зависимости от того, какие цели мы ставим, управление может рассматриваться нами так:
Следовательно, и анализ, являясь ведущей функцией управления, будет подчиняться этой логике, и содержание его напрямую будет зависеть от того, какой аспект управления мы выбираем для анализа:
Поскольку все это время мы говорили именно об объектах управления, строя этажи нашего Дома, то и начнем разбираться в технологиях аналитической деятельности руководителя ОУ с вопроса об анализе состояния объектов управления образовательного учреждения.
АНАЛИЗ [от греч. analysis — разложение, расчленение; разрешение, освобождение от чего-либо] –
- разбор, рассмотрение чего-либо;
- мысленное или реальное расчленение объекта на элементы для исследования.
Нас, очевидно, будет интересовать определение структурно-функционального анализа: совокупность операций, с помощью которых объект рассматривается как целостное образование; в качестве основного средства расчленения (это не мои слова, так написано в словаре иностранных слов. – Л.П.) его выступает выявление различных функций, свойственных объекту.
Таким образом, мы можем сделать первый вывод о том, что, анализируя состояние нашего объекта управления – образовательного учреждения, нам необходимо, мысленно представляя его как целое, разложить его на отдельные элементы – блоки, таким образом получив структурный план анализа. Но ведь каждый блок деятельности ОУ, начиная с нормативно-правового и заканчивая управленческим, не просто «выполняет» свои функции во имя главной миссии образовательного учреждения. Он обеспечивает условия для выполнения учреждением всех требований к организации ведущей деятельности учреждения, которая, как следует из всех наших уставов, называется образовательной деятельностью. И тогда логика построения анализа может быть представлена в таком варианте:
Как говорил герой Аркадия Райкина:
- К пуговицам претензии есть?
- Нет! К пуговицам претензий нет! Пришиты намертво!
Таким образом, в ходе анализа мы в первую очередь выясняем, есть ли сбои в работе объектов управления, в каких именно зонах этих объектов они расположены и в какие периоды работы они наиболее проявляли себя:
Не пугайся увидеть сбои в каждой клеточке такого наброска анализа. Опыт подсказывает, что лучше, если эти сбои обнаружим мы сами, чем нам на это укажут сверху, или недоработка всплывет по ходу разбора какой-либо жалобы. Да и сбой сбою рознь, на коррекцию и исправление ситуации одних может уйти масса времени, другие сразу заставляют задуматься о насущной постановке проблемы, и обязательно будет присутствовать группа сбоев, возникающих от нашей «забывчивости» включить эти позиции в систему оперативного планирования. И наконец, веди эти записи по итогу каждой рабочей недели, месяца и учебного периода. Это даст возможность собирать и хранить достаточно полную информацию о состоянии объектов управления в разные периоды их функционирования и воспользоваться ею в период аналитического обдумывания.
И главное, не отчаивайся, когда собранные в одной папке все неприятности и злоключения предстанут перед тобой, руководителем, во всей красе. Не опускай руки, не ропщи на судьбу. Ведь ты – не заболевший, а ты врач, перед которым стоит задача победить болезнь. Просто ты как хороший диагност взял и собрал все данные и признаки болезни в карту пациента.
«Пациент скорее жив, чем мертв».
Что же будет служить основанием для занесения объектов в нашу «книгу антипочета»? В принципе, таких оснований всего-то два. Это, во-первых, данные внутришкольного контроля, которые, я надеюсь, после изучения темы «Управление качеством» системно будут давать сведения о состоянии объектов. И во-вторых, это то, что принято теперь называть в средствах масс-медиа «информационный повод», то есть события и факты, происходящие в бурлящем потоке жизни ОУ.
Однако одним получением информации мы никак не можем ограничиваться, ведь речь идет об аналитической деятельности, первостепенной задачей которой является выявление причин появления сбоев и прогнозирование следствий, то есть проявления этих проблем в будущем.
А «докопаться» до причин, ставших виновниками этого сбоя, нам поможет такой инструмент:
Таким образом, мы получаем возможность техникой «сканирования», посмотрев на сбой в том или ином блоке деятельности через систему условий, его поддерживающих и обеспечивающих, обнаружить зоны болевых точек, что, безусловно, будет снижать явно непродуктивно потраченное время на поиск причин. Это позволит сосредоточить свои организационные усилия именно на них, если простыми корректировочными действиями мы не сможем помочь в ситуации.
Доведя эту технику до автоматизма, для начала запомнив 7 ґ 3 = 21 позицию, ты будешь сканировать все информационные поводы быстрее компьютера, результатом чего станет принятие тобою достаточно быстрых оперативных решений, связанных с выполнением сотрудниками своего функционала, и координации их действий между собой, что аналогично запуску антивирусных программ, говоря на языке мира компьютеров.
По какой схеме будет работать наш аналитический управленческий «компьютер»? Какие решения на основе этих данных мы должны будем принять? Да схема-то в общем проста:
Можно и через оценивание подойти к решению этого вопроса. Попробуем разобраться в таком подходе.
Итак, если мы знаем, что должно быть сделано, то, обозначив необходимые позиции действия максимальным количеством баллов по принятой нами шкале, получим весь массив необходимых действий через простую операцию умножения: действие Х максимальный балл = Х идеальное.
Например, если принять привычную для нас, работников школы, 5-балльную систему оценивания, тогда для выше представленной схемы получаем такой массив идеальных показателей:
Конечно, не бывает. А в управленческой жизни такое бывает, только если мы хотим похвалить себя и сдаем отчеты, в которых мы лучше всех и впереди всех… Но ведь мы не ставим перед собой липовую задачу при анализе состояния объектов в созданной нами системе управления, поэтому честно и критично сами себе можем и должны выставить оценки реальные, отражающие картину нашей жизни. Но для того, чтобы оценки имели значение и вес, необходимо разработать шкалу оценивания и придерживаться ее в ходе проведения анализа.
Представим себе эту шкалу, например, так:
«5» - условие срабатывает полностью, замечаний нет;
«4» - есть отдельные недоработки, но они быстро корректируются на оперативном уровне;
«3» - условие срабатывает как 50:50, т.е. оно частично функционирует, а другая часть не выполняется или не сделана совсем;
«2» - условие «буксует», выполнение его явно неудовлетворительное, хотя попытки в его реализации есть;
«1» - наш явный промах и отсутствие действий в этом вопросе.
И теперь поиграем «в учителей», и поставим сами себе оценки за выполненную работу. Причем принимать участие в этой игре в учителя должны, как минимум, все управленцы высшего звена, руководители органов общественно-профессионального управления, и приглашать к такой работе надо всех, кто знает толк в тех или иных вопросах. Затем, когда каждый поставит свои отметки, их по каждому пункту следует усреднить и внести в наш журнал «управленческой успеваемости» уже итоговую экспертную оценку.
И тогда мы вполне можем получить такую картину состояния объектов управления, созданную критичным взглядом изнутри.
Итак, мы получили оценки, которые сами себе поставили по результатам работы года (полугодия, учебного периода). Конечно, такая система оценивания никак не может претендовать на научно обоснованный прием, но, тем не менее, полученные данные очень даже смогут помочь нам в работе. В чем помочь? Конечно же, сделать выводы.
Во-первых, система тактического управления, представленная экспертными мнениями, выраженными в условных оценках, «срабатывает» на 70%, и средняя оценка, которую мы «поставим себе в дневник», будет лишь «3+».
Во-вторых, мы можем увидеть, какие объекты управления у нас «выбились в лидеры», а какие представляют собой аутсайдеров:
Видя теперь «во всей красе» зоны сбоев, именно на этих блоках управления мы сосредоточим свое максимальное внимание, безусловно, не снижая достигнутого уровня в остальных объектах управления.
В-третьих, работая с полученными данными, мы имеем возможность достаточно быстро увидеть, в чем причины появления сбоев в объектах управления. Так, например, выглядит массив экспертных оценок, если мы оставим в нем только неудовлетворяющие нас показатели.
Как это там у М. Жванецкого?
«Эта кровавая, простреленная в десяти местах тетрадь…
Я дал Жванецкому «два», он имел смелость пожаловаться маме.
Так я дам тебе еще «два», чтобы ты исправил ту и плакал над этой»…
Выявляя причины сбоев в первом по счету западающем блоке – МТД-1, мы можем составить, например, такой анализ и определить комплекс оперативных действий по выходу их сложившейся ситуации:
Думаю, что после выполнения намеченных действий на следующий год, ситуация по приведенному для примера блоку изменится к лучшему. Оценка должна оставаться такой же самокритичной, но есть надежда и большая доля вероятности, что ее числовое выражение станет выше, чем те параметры, которые стали причиной обращения нашего пристального внимания к данному объекту управления.
Именно этим путем двигались мы в гимназии № 1514 в течение нескольких лет. И хотя по началу это занимало много времени, но зато давало возможность не только вникать в детали каждого объекта управления, но и видеть всю картину изменения состояния объектов управления в целом:
Приведенный пример показывает возможность «изобретения», подбора и закрепления на практике более удобного для ОУ способа организации и проведения аналитической деятельности. Важно, чтобы и в практике руководителя вопросы анализа не уходили на второй план, а стали бы востребованным аппаратом действий. Однако какой бы способ, прием или технику анализа ты не выбрал для себя и своих коллег по управлению ОУ, важно, чтобы у тебя сформировалось устойчивое чувство необходимости в проведении анализа состояния объектов управления. И приучать себя к такой работе нужно не единожды, засев за годовой анализ деятельности ОУ, а формировать этот навык если не ежедневно, то, во всяком случае, еженедельно, обязательно – как бы ни складывались оперативные обстоятельства, выкраивать для этого время.
|