Часть III
Объекты управления образовательным учреждением,
или Беспокойное хозяйство-3

Начало см. в №№ за 2004 и 2005 гг., а также в № 1, 3–13 за 2006 г.

Сериал «Гримасы директорских будней»

Пример 2: Настрадавшись от постоянных накладок в организации всей нашей уймы школьных дел и событий, администрация решила составить четкий план действий на следующую, например, III четверть. Благое дело!

Взяв за основу схему плана-сетки, каждый администратор «внес свою лепту» в дело общешкольного планирования. Получилась полная красота! Когда же по окончании четверти администрация собралась для подведения итогов, то выяснилось, что проблема, которая стояла по завершении первого полугодия, продолжает жить полноценной жизнью, а план, созданный всем коллективом администраторов, не стал ей преградой. И возникла очередная крамольная мысль, что составление плана – это очередная потеря времени и толку от него никакого нет.

А на самом деле причиной тому, что этот план – наше мертворожденное управленческое дитя, мы сами, поскольку отторгаем законы «управленческой механики»:

Пример 3: Мечта многих руководителей – это план внутришкольного контроля, который мы сокращенно называем ВШК. Причем уж если мы его составили (а это управленческий подвиг, не меньше!), то храним как зеницу ока. И проверяющим с гордостью показываем свою «нетленку». А жизнь школы идет своим чередом, на старые проблемы напластовываются новые. Сдавленные грузом «геологии проблем», мы решаем, что надо наконец заняться внутришкольным контролем серьезно, и засучив рукава составляем новый план, желая им соединить уже давно раздвигающиеся «тектонические плиты» нашего школьного материка. И вновь создаем «нечто», не пробурив даже верхних отложений, образовавшихся за последний учебный период. Так и живем с ощущением, что ВШК – нужно и необходимо, но это будет уже «не в этой жизни».

Вот так и «хромает» наш управленческий механизм, буксуя на каждом шагу, не успевая все делать вовремя, заваливаясь текучкой оперативных дел, которые, кстати, представляют собой в большинстве случаев «раздутое» до чрезвычайных размеров регулирование, которое, вместо того, чтобы быть улаживающей и устраняющей оперативные помехи функцией, берет на себя все недоработки других.

«Вот так и живем,
не ждем тишины»…
(из песни к к/ф «Добровольцы»)

А нам, добровольцам управленческого фронта, порой так хочется именно тишины тикающего как часы управленческого механизма, где все детали, прилаженные друг к другу, выполняют свои функции и операции. Однако механизм этот не рождается из ничего и не работает просто так. Его необходимо создавать, заботясь о каждой детали по-отдельности, налаживать работу всего механизма, заставляя его функционировать в соответствии с четко определенным временем. И привод у нашего механизма вовсе не автоматический, да и сам по себе он не будет работать, поскольку в движение он придет, когда вдохнем в него смысл, задачи, цели, желание добиваться результата.

Поэтому и к самому механизму мы должны будем применить все теперь уже известные в деталях функции управления:

• Собрать необходимую информацию и проанализировать причины результатов и сбоев в работе всего управленческого механизма.
• Спланировать работу этого механизма.
• Организовать совместные действия по осуществлению запланированной работы управленческого механизма.
• Диагностировать состояние и контролировать реализацию с целью выявления соответствия требованиям, которые мы устанавливаем.
• Регулировать и корректировать все выше перечисленные действия для обеспечения оптимального результата деятельности управленческого механизма.

Таким образом, наш управленческий механизм тоже должен подчиняться ритму жизни образовательного учреждения:

В эти «этапы большого пути», длиною в учебный год, закладываются периоды движения на маршруте и привалы, и тогда механизм оперативного управления каждым учебным периодом может быть представлен так:

Да и на более коротких отрезках нашего движения (рабочая неделя и, соответственно, рабочий день) также складывается определенный ритм управленческого механизма:

Однако если организационный механизм и ритм его реализации во всех ОУ одинаков, а точнее унифицирован, то значит, содержание и характер управления для всех ОУ тоже должны быть одинаковыми, похожими друг на друга как братья-близнецы?

То, что мы все братья по крови педагогической, которая течет в наших жилах, и собратья по несчастью однотипных проблем, сваливающихся на наши головы, – это без сомнений. И то, что похожи наши системы управления, поскольку рождены от одних принципов, – это тоже факт. Однако думать и размышлять одинаково и единообразно, принимать абсолютно похожие решения мы не будем никогда. И дело не только в том, что мы имеем разный опыт управления. «Опыт, сын ошибок трудных», лишь помогает нам в следующей, похожей и аналогичной ситуации быть более подготовленными к прогнозу возможных вариантов развития событий. А суть вопроса заключается в том, насколько каждый из нас способен принимать адекватные и эффективные

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.

Вот мы наконец и «докопались» до сердцевины, до главного сущностного элемента всей системы управления. Именно управленческое решение становится тем главным секретом, который заложен внутри всего организационного механизма управления.

Похоже, что так, потому что именно с искрой озарения, инсайта, можно сравнить тот момент, когда руководитель наконец находит нужное решение в той или иной ситуации. Именно от принятого решения «заводится мотор» всего механизма управления и начинается его движение по управленческому циклу.

Что же собой представляет управленческое решение? И в чем его секрет? Попробуем разобраться.

Представим себе тот редкий случай, когда директор, оставшись в наконец-то наступившей тиши кабинета, может позволить себе передохнуть от накатывающих, как девятый вал, проблем. Но, давая отдохнуть телу, не удается отдохнуть от мыслей, которые, будто улучив момент, набрасываются, словно летние назойливые мухи, и жужжат, и кусают…

И ведь пока это только мысли, пусть даже и положенные на бумагу, для памяти, значит, все это только –

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.

Однако разрабатываться решение может не только единолично, но и коллегиально. И не только на стратегическом, но и на тактическом и оперативном уровнях. И касаться решение будет не только организационных, но и мотивационных, образовательных, программно-методических и т.д. задач. И ставить перед собой решения могут и стратегические, и тактические, и текущие цели. Да и сами решения могут быть жесткими и гибкими, ориентирующими и направляющими.

Все перечисленные позиции в менеджменте называются классификационными признаками управленческих решений и в наиболее полном варианте могут быть представлены так (за основу взяты схемы классификации, предложенные О.Т. Лебедевым и А.Р. Каньковской в учебном пособии «Основы менеджмента», СПб., 1997 и Э.А. Лебедевым в учебнике для вузов «Разработка управленческих решений, М., 2002):

Классификация управленческих решений

Как томно говорила одна из героинь к/ф «Покровские ворота», принимая решение войти в комнату к юноше:

- Я вся такая внезапная, такая противоречивая вся…

Какой же компьютер надо иметь в голове, чтобы рассчитывать, какое именно решение необходимо принять? На каких весах взвешиваются возможные варианты решений? Какой внутренний наш судья решает, достаточны ли эти факты для принятия решения, справедливо ли оно, обладает ли нормативным весом, или состоялось под давящим грузом эмоций? Но о каком бы решении ни шла речь, механизм его разработки, а затем принятия и реализации будет таким:

Продолжение следует