Часть III
Объекты управления образовательным учреждением,
или Беспокойное хозяйство-3

Начало см. в №№ за 2004 и 2005 гг., а также в № 1, 3–12 за 2006 г.

§ 12. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ ТАКТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ,
или В управлении тоже есть свои законы механики

Давай, прежде чем разбирать следующие важные аспекты управления, зададим сами себе наводящие вопросы:

Давай добавим к своему управленческому словарю такой тематический раздел, включив определения, которые мы уже использовали в нашей «Азбуке», и добавив новые:

«ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ представляет собой динамическую, саморазвивающуюся иерархическую СИСТЕМУ взаимодействий субъекта с миром, в процессе которых происходит порождение психического образа, осуществление, преобразование и воплощение опосредованных психическим образом отношений субъекта в предметной действительности» (выделено мной. – Л.П.). (А.Г. Асмолов)

«ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ – ЦЕЛЕустремленная активность, реализующая потребности человека» (выделено мной. – Л.П.). (Краткий психологический словарь)

«ЦЕЛЬ представляет собой осознаваемый образ предвосхищаемого результата» (А.Н. Леонтьев).

«ЦЕЛЬ – образ потребного будущего». (Н.А. Бернштейн)

«Внутренний план действий – это … механизм, координирующий совместную деятельность, но не рядом, а в сотрудничестве при наличии общей ЦЕЛИ. Кажется, в этом суть дела!» (подчеркнуто авт.) (Д.Б. Эльконин)

«ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННАЯ СИСТЕМА … выбирает задачи и средства их выполнения. Тем самым она проявляет волю. Самый известный пример таких систем – люди». (выделено мной. – Л.П.). (Р. Акофф)

«СИСТЕМОЙ можно назвать только такой комплекс … компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношения принимают характер взаимоСОдействия (выделение авт.) компонентов на получение … результата». (выделено мной. – Л.П.) (П.К. Анохин)

ПРОЦЕСС [лат. Processus – продвижение] –

1. ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития и т.д.;
2. совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что

Тактическое же управление, соответствующее целевому уровню управленческой деятельности, будет направлено на обеспечение СИСТЕМЫ ДЕЙСТВИЙ по ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛИ. О каких же действиях, тем более системе действий, должна идти речь?

Давай займемся переводом с русского на английский и латинский:

ДЕЙСТВОВАТЬ [англ. function, произошедшее от лат. Functio] – отправление, исполнение.

И если мы для рассмотрения вопросов, связанных с управленческой деятельностью, заменим слово «действие» на слово «функция», то ТАКТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ в этом варианте рассуждений представится нам как СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ.

А если это система, то она, в свою очередь, должна быть представлена набором определенных элементов, не только взаимосвязанных друг с другом, а, главное, «взаимоСОдействующих получению результата».

Конечно, эти вопросы для тебя не новы, и как раз названия функций управления у нас всегда на слуху: анализ, планирование, организация, контроль, регулирование. А еще в книгах ты можешь увидеть функцию руководства. А еще есть функция информационная и функция коммуникационная. Так что же получается, сколько же их на самом деле, функций управления?

Первым, кто по существу заговорил о функциях управления, был Анри Файоль, который в 1916 году в своем главном труде «Общая и промышленная администрация» выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складывается управление:

При этом А. Файоль говорил: «Управлять – значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов» (выделено мной. – Л.П.).

В последние годы в большинстве пособий по менеджменту можно увидеть такие варианты подходов к определению состава функций управления, общей чертой при этом является «снижение» количества функций до четырех:

По материалам учебного пособия
Дж.М. Джордж, Г.Р. Джоунс
«Организационное поведение. Основы управления». – М., 2003.

Таким образом, выбор состава и названий функций, очевидно, остается за нами, и поэтому нам самим необходимо определиться в том, какие функции мы считаем необходимыми в комплексе действий по ведению нашего учреждения к цели.

– Пойдем логическим путем!
– Пойдем вместе.
(из к/ф «Ирония судьбы, или С легким паром!»)

Итак, для того, чтобы было принято решение о том, какие цели должны быть поставлены перед ОУ и, соответственно, к достижению каких целей мы будем стремиться, необходимо, чтобы они, как минимум, соответствовали следующим критериям. Во-первых, в основе постановки этих целей необходимо использовать реальную и точную информацию о состоянии дел на сегодняшний момент. Однако одной только «голой» информации нам явно будет недостаточно, информация должна «работать», а это значит, что мы должны будем ее анализировать.

И воспользоваться полученными данными анализа для того, чтобы спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации, разумно и точно поставить цели, а уже под них распределять имеющиеся в распоряжении ресурсы, для их максимального использования.

– Волюнтаризм!
– Вы ставите перед нами нереальные цели!
– Прошу в моем доме не выражаться!
(из к/ф «Кавказская пленница»)

И теперь, после того как эти подготовительные этапы пройдены, необходимо заняться реализацией, или осуществлением этих планов в реальных условиях образовательного учреждения. Для этого мы должны мобилизовать все имеющиеся и запланированные возможности, мотивировать людей, обсуждая и объясняя им цели, стоящие перед всеми нами; определить функции работников и меру ответственности за выполняемое дело, обеспечить взаимодействие исполнителей. Иными словами, мы должны организовать исполнение задуманного в наших планах. Или руководить процессом исполнения? Или в процессе организации руководить? Или руководить, а значит, организовывать совместную деятельность своей команды?

Какое бы название мы не выбрали, суть наших управленческих действий от этого не изменится. Но мне почему-то милее и понятнее определение этой функции как «организация», при этом вкладываю в этот термин смысл организации совместных действий участников управления. Термин «руководство» мною, безусловно, не отвергается, но почему-то слышится в нем известная нам всем игра слов: «Руководить = руками водить». А нам в школе чаще всего надо не руками водить, а, рукава засучив, вместе со своей командой, в которой и руководители, и исполнители, делать общее дело. При этом организовывать необходимо таким образом, чтобы каждый, выполняя свое дело, работал по формуле Д.Б. Эльконина: «Я действую так, чтобы организовать, подготовить действия другого» (выделено мной. – Л.П.).

Однако организовывать мы все это должны не ради самого процесса организации, а ради достижения тех результатов, которые планировали. А стало быть, следующий комплекс наших действий будет заключаться в диагностике состояния нашей системы и контроле качества как определения соответствия тому, что должно быть достигнуто.

Если в процессе диагностики и контроля мы обнаруживаем несоответствия, а без этого, как правило, не бывает, то будем обязаны осуществить систему корректирующих мер, способствующих регулированию и отлаживанию наших совместных действий.

Вот так у нас получилось, как и у А. Файоля, пять функций управления, однако состав их мы определили по-другому:

И сущность действия этого механизма заключается не только в том, что все «шестеренки» функций связаны друг с другом и от работы одного из элементов зависит результат другого:

Этот организационный механизм гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что каждая из функций управления должна быть нами организована так, что в процессе осуществления каждой функции мы должны пройти весь путь от анализа до контроля, регулируя и корректируя в оперативном порядке свои действия:

И «шагает» функция, следуя заветам:
«Шаг вперед (к следующей функции),
два шага назад (для корректирования действий)»…

Назовем это структурой функций управления и для того, чтобы представить себе, как она может выглядеть, зададим вопросы по оперативному существу дела:

Конечно, с виду такая структура операций кажется очень громоздкой, и на этот необходимый перечень действий без ужаса не взглянешь. Но если вдуматься, то становится понятно, что мы все равно должны, а главное, что все равно осуществляем именно этот набор операций, если правильно работает организационный механизм управления.

Сериал «Гримасы директорских будней».

Как часто в нашей управленческой жизни возникают организационные проблемы именно из-за того, что мы вовремя не осуществили ту или иную управленческую операцию.

Пример 1: Директор, вооруженный решимостью к августовскому педсовету представить полный и детальный анализ работы школы, дает команду заместителям сдать к такому-то числу анализ работы по блокам их деятельности. К чести заместителей они укладываются в сроки, и на столе у руководителя собирается пухлая папка с материалами анализа. Не имея возможности сейчас приступить к аналитическим раздумьям, директор, уже в тиши летнего отпускного утра, наконец-то открывает эти материалы, внимательно их читает и…

И понимает, что анализа работы школы он на основании этих вариантов составить не сможет. И все это потому, что либо нет единого подхода к анализу, либо все эти пухлые папки анализом работы назвать нельзя, а представлен лишь набор не связанных друг с другом статистических данных, либо вместо анализа даны «размышлизмы» на тему о том, что хорошо бы… да если бы… и т.д. И вновь в который раз директор говорит себе, что заниматься анализом работы – хуже не придумаешь.

При этом, как правило, мы, руководители, не задумываемся над тем, что из всего обязательного круга действий мы выполняем только одну позицию, зато «виновной» легко «назначаем» саму функцию:

Продолжение следует