Часть III
Объекты управления образовательным учреждением,
или Беспокойное хозяйство-3

Итак, мы убедились в том, что есть нормативно-требуемые органы коллегиальной управленческой деятельности, в которые помимо работников по должности, участвующих в работе своего профильного профессионального органа, входят и другие работники, обеспечивая таким образом общественную основу коллегиальности принимаемых решений.

Но ограничивать этот блок управленческой системы созданием только базовых, нормативно-требуемых органов не стоит, поскольку именно общественно-профессиональное управление таит в себе значительные скрытые резервы «коллективного разума»,

при условии, конечно, что этот разум в коллективе есть.

А если нет, то…

…спускайся с высот «крыши» управления на нижние этажи и возвращайся к строительству блока

«Подбор, прием и расстановка кадров».

В ходе управленческого строительства у руководителя возникают и находки, и, к сожалению, не всегда эффективные решения. Бывают такие общественно-профессиональные объединения, которые потом обретают ореол «так у нас было всегда», и закрепляется традиция: без этих органов управления администрация никогда не принимает решения.

Так повелось и в нашей гимназии, когда именно кафедры, как устойчивые профессиональные объединения педагогов, способные не только выполнить государственный стандарт обучения по дисциплинам, входящим в круг их полномочий, но и предложить новые программно-методические и технологические варианты решения образовательных задач, стали обязательными участниками процесса принятия такого сложного управленческого решения, как расстановка кадров в системе своей предметной деятельности. Именно с уровня кафедры начинается рассмотрение всех возможных вариантов расстановки. Именно кафедра решает и ежегодно выбирает наиболее эффективный вариант, отвечая за свое решение и его последствия. Научить коллег видеть проблему, предвидеть последствия разных вариантов ее решения и действовать в условии принятой расстановки с одного раза, конечно, нельзя. Эта практика закрепляется годами. А ее закрепление рождает традицию, причем хорошую традицию!

Бывают и такие общественно-профессиональные объединения, которые, отвечая своим задачам на момент их создания, потом, старея и дряхлея, переходят в разряд «органов-ветеранов», сохраняемых нами скорее по привычке, чем по надобности. Бывают и «органы-одногодки», которые при всей привлекательности задач, ради которых они создавались, оказались нежизнеспособными в условиях конкретного образовательного учреждения, хотя в другом ОУ идея эта приживается и дает весомые управленческие результаты.

В любом случае, какой ей, общественно-профессиональной части нашей системы управления, быть, решать теперь тебе, молодому руководителю учреждения. При этом, если ты будешь исповедовать вышеперечисленные позиции о том, что задача рождает орган, а не наоборот, и о том, что без координации никакая система не станет жизнеспособной, все у тебя получится.

Однако к вопросам координации нам все же следует еще раз вернуться, поскольку, построив административный и общественно-профессиональный компоненты системы, мы не договорились о взаимодействии между ними.

То, что нам, организуя координацию, необходимо преодолевать избыточные степени свободы, мы уже знаем. О каких же «избытках свободы» может идти речь в этих двух компонентах?

Есть ли разумное решение в сложившихся условиях объективного противостояния? Конечно, есть, и опыт многих и многих успешных руководителей это доказывает. Но нет готовых ответов такого решения, поскольку каждый раз каждый руководитель достигает успеха индивидуально в индивидуальных условиях его среды управления. Но может быть, есть общий рецепт? Нет, такого «управленческого анальгина» от всеобщей головной боли тоже нет. Зато есть подходы, которые мы попытаемся сейчас понять:

Палочка-выручалочка эта поможет нам, если мы будем координировать действия административного и общественно-профессионального управления. И давление сверху будет уменьшаться ровно настолько, насколько будет возрастать управленческая компетентность (а это мы с тобой уже определили как систему знаний и ответственности) всех участников управленческого процесса, чем более будут включены работники ОУ в весь комплекс поиска путей разрешения проблем – от постановки задач до оценки результатов достигнутого. Ведь мы хорошо знаем, что «кипит наш разум возмущенный» до тех пор, пока не охлаждаются наши головы ушатом холодной воды ответственности за принимаемые решения.

Теперь ты, вооруженный очередной формулой ремесла тактического управления, сможешь приступить к самым сложным расчетам своей управленческой конструкции, которые помогут создать тебе твой шедевр ИСКУССТВА тактики управления,

Не простым сложением действий тебе предстоит создавать систему тактического управления, да и архитектура твоего шедевра на разных этапах развития учреждения может быть разной. И каждый раз, решая управленческую задачу:

Не простым сложением действий тебе предстоит создавать систему тактического управления, да и архитектура твоего шедевра на разных этапах развития учреждения может быть разной. И каждый раз, решая управленческую задачу:

• Все усилия по созданию системы управления на практике руководителю всегда предстоит возводить в квадрат!
• Действий по координации всех звеньев и участников управления у руководителя всегда больше, чем действий, связанных с установлением вертикали власти и «настройкой» горизонтали управления.

Похоже, что мы вывели «теорему Пифагора в управлении»…

Однако шедевр твоего искусства тактического управления в любом случае будет незаконченным, если ты не включишь в этот ансамбль компонент собственно общественного управления, т.е. управления, которое касается в первую очередь представителей социального заказа, ради которых мы работаем.

Как назвать такое управление? Управление ради детей, ради родителей? Управление для детей, для родителей? Конечно, нет. Это должно быть такое управление, которое осуществляется детьми, и управление, которое осуществляется родителями. И детей, как и родителей, да также как и педагогов и работников ОУ, надо

ПРИВЛЕКАТЬ, ВОВЛЕКАТЬ и УВЛЕКАТЬ
в управление школой

а не отвлекать от него формализмом придуманных органов.

Даешь новый слоган воспитательной работе:

ВОСПИТАНИЕ УПРАВЛЕНИЕМ!

Проблемы организации социально-воспитательной среды в ОУ нельзя решать без детей, прикрываясь высокой миссией и задачами, что все это ради и для детей, как чаще всего у нас и получается. Поэтому и происходит то, что происходит. Мы, решая свои воспитательные задачи, предлагаем (мы же не давим на детей!) им сверху (работает субординация) готовые и нами придуманные варианты организации их жизни в ОУ. Детям остается либо принять, либо отторгнуть наше решение (это мы называем свободой выбора!), подразумевая под этим и кооперацию, и координацию наших совместных с ними действий «в одном флаконе». И вместо среды созидания мы, вновь и вновь наступая на «воспитательные грабли», создаем в ОУ среду обитания, при этом органы ученического самоуправления превращаются в сбор тех обитателей, кто главнее.

Вот и получается, что нельзя нам решать вопросы ученического самоуправления в отрыве от смысловых и целевых позиций организации деятельностной социально-воспитательной среды.

В вопросах организации структуры ученического самоуправления трудно составить какую-либо органиграмму управления, общую для всех ОУ. Важно, чтобы при совместном с детьми решении этих организационных задач соблюдался уже принятый нами подход – «задача рождает орган» – и срабатывали творческие технологии:

От известного слогана :

ВСЕ ДЕЛА ТВОРЧЕСКИЕ – а иначе ЗАЧЕМ?

Рождаем еще один: ВСЕ ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ – ДЛЯ ДЕЛА, а иначе ЗАЧЕМ?

С детьми нам надо не играть в управление, а управлять играя. И вооружившись временем и желанием, вновь и вновь осваивать новые для себя игровые технологии, принятые сейчас даже во взрослом деловом мире.

А организуя совместные формы взаимодействия с родителями обучающихся, мы помним о том, что, в отличие от педагогов, работающих в данном образовательном учреждении, наши родители – люди занятые на своих работах и погруженные в мир проблем своих должностей. И привлекать, вовлекать и увлекать их миром управления школой, где учатся их дети, можно только при условии их добровольного участия и их собственного желания:

Из призывов навстречу новому веку управления в эру психологии:

ДА ЗДРАВСТВУЕТ СВОБОДНЫЙ И ОТВЕТСТВЕННЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРУД

СВОБОДНЫХ И ОТВЕТСТВЕННЫХ РОДИТЕЛЕЙ В СВОБОДНОЙ И ОТВЕТСТВЕННОЙ ЗА ДЕТЕЙ ШКОЛЕ!

Свобода, равенство, братство… Именно эти забытые нами ныне принципы смогут стать основой совместной управленческой деятельности с родителями, в совместной деятельности без принуждения, где царствует равенство коллег по общему делу созидания школы, в которой учатся наши общие дети. А забота о наших общих детях – это залог нашего братства.

А как и в каких формах будут организованы наши совместные действия, будет теперь зависеть от тебя, руководителя. И, может быть, к известным уже родительским советам и комитетам ты прибавишь еще что-то свое – творческое, важное, нужное и ответственное. Я же оставила тебе в наследство создаваемый совместно с родителями в течение более 5 лет попечительский совет (см. выпуск I «Азбуки»), который помогал, помогает и, я надеюсь, еще долго будет помогать теперь уже тебе в работе по совместному управлению нашей школой.

ВСЕМ РОДИТЕЛЯМ ДЕТЕЙ НАШИХ, которые, не жалея своих времени и сил, всегда с добром и душой отзывались на проблемы школы, помогали нам, сопереживали и сорадовались в нашей общей с ними жизни во имя и во благо наших общих детей!

Итак, настало время подвести промежуточный итог наших «глубоких и прочных» знаний организации тактического управления:

• построения управленческих «войск» административного, общественно-профессионального и общественного флангов для решения задач;
• маневра управленческих подходов в выборе целей и средств, исходя из позиций автократии и демократии;
• ежедневного научения себя и коллег в процессе совместного управленческого труда;
• постановки цели, направленной на достижение результата, и отбора содержания, методов и форм, ей соответствующих;
• четкого функционального разделения труда и заботливой координации действий всех участников управления;
• заботы о координации действий во благо общего на всех результата через преодоление избытка свободы, но без ущемления достоинства и творческого потенциала создающих этот результат;
• убеждения в том, что, даже если вы этого не хотите, управление все равно дойдет до каждого…
• мотивации всех участников совместной деятельности через радость приобщения к общему результату.

§ 11. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ РИТМ ШКОЛЫ,
или Такты тактического управления

Почему он именно такой? Да потому, что такой распорядок ее жизни в течение года заложен нами.

Нами – это кем? Теми, кто управляет

• системой образования страны, региона и территории; теми, кто управляет
• самим образовательным учреждением.

Государственное регулирование вопросами организации ритма деятельности образовательных учреждений страны устанавливает «реперные точки»:

РЕПЕР – геодезический термин, означающий знак пункта на местности с известной абсолютной высотой.

Типовое положение об общеобразовательном учреждении (постановление Правительства РФ от 19 марта 2001 г. № 196):

п.42: Учебный год в общеобразовательном учреждении, как правило, начинается 1 сентября.
Продолжительность учебного года на первой, второй и третьей ступенях общего образования составляет не менее 34 недель без учета государственной (итоговой) аттестации, в первом классе – 33 недели.
Продолжительность каникул в течение учебного года составляет не менее 30 календарных дней, летом – не менее 8 недель. Для обучающихся в первом классе устанавливаются в течение года дополнительные недельные каникулы.

Годовой календарный учебный график разрабатывается и утверждается образовательным учреждением по согласованию с органами местного самоуправления.

Нормативно-правовые акты Министерства образования РФ, региональных и территориальных органов управления образования (приказы и положения), регламентирующие проведение государственной (итоговой) аттестации: …

Приказы региональных и территориальных органов управления образования, регламентирующие порядок начала и окончания учебного года: …

Так принято, что каникулы разграничивают учебные периоды, да и многолетняя традиция устанавливает осенние каникулы в привязке с ноябрьскими праздниками, зимние – с празднованием Нового года и с недавнего времени возобновлением празднования Рождества, а начало последней четверти приурочено ко Дню смеха – очевидно, так ознаменовывая окончание весенних каникул. Поэтому ритм большинства образовательных учреждений страны построен так:

Может ли образовательное учреждение устанавливать свой ритм организации деятельности внутри нормативно определенных рамок учебного года, изменяя, например, сроки учебных периодов и, соответственно, годовой календарный график?

Да, разрабатывать его ОУ может самостоятельно, но утверждать без согласования с территориальными органами управления образования – нет (см. п. 42 Типового положения об общеобразовательном учреждении).

Так мы в гимназии № 1514 и поступили, согласовав график деятельности нашей школы, введя ритм триместров и принципиально разведя во времени понятия: «окончание учебного периода» и «организация каникулярного отдыха» (см. выпуск II «Азбуки»):

Продолжение следует