Часть III
Объекты управления образовательным учреждением,
или Беспокойное хозяйство-3

Начало см. в №№ за 2004 и 2005 гг., а также в № 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8 за 2006 г.

Только понимания схемы взаимодействия условий будет недостаточно для обеспечения координации на практике, и в общей системе управления вопрос: «Чем управлять?» (т.е. определение объектов управления), неразрывно связан с вопросом: «Кто и во взаимодействии с кем управляет?» (т.е. определение субъектов управления):

Именно эта технология была положена нами в основу определения функциональных обязанностей работников ОУ, которую мы представили в выпуске II «Азбуки». Припоминаешь?

И сейчас, когда мы ведем речь о тактическом и оперативном взаимодействии участников управления, мы можем использовать этот технологический ресурс:

КООРДИНАЦИЯ [лат. со – с, вместе + ordinatio — расположение в порядке] –

согласование, сочетание, приведение в порядок;

КООРДИНИРОВАТЬ – устанавливать соотношение, согласовывать, упорядочивать.

А вот как сущность процесса координации определяет известный отечественный физиолог

Николай Александрович Бернштейн:

«Координация – это преодоление избыточных степеней свободы».

Что же это получается: с помощью функционального разделения труда мы, делегируя полномочия вниз по вертикали, наделяем участников управления определенными степенями свободы, а координируя их деятельность, «отнимаем» у них эту свободу? Похоже, что так оно и есть. Только «лишение этой свободы» связано не с желанием ущемить в правах участников управления, а определяется необходимостью общими усилиями решать общую для всех задачу. Таким образом, тактика как ИСКУССТВО управления будет заключаться в том, чтобы, предоставляя коллегам свободу в исполнении своих функций, умело, тактично и четко уменьшать «избыток» этой свободы, добиваясь общих слаженных действий для достижения результата.

Однако координация представляет собой не только простое уменьшение свободы действий наделенных правами участников управления, это, как пишет Н.А. Бернштейн, – ПРЕОДОЛЕНИЕ.

ПРЕОДОЛЕТЬ по В. Далю – одолеть, осилить, побороть, победить, превозмочь… подчинить себе.

Разделив объект управления на «доли», установив функциональное разделение, руководителю теперь предстоит построить тактику преодоления, сущность которой и будет заключаться в том, чтобы одолеть, побороть и осилить именно избыточность «некомандности». А овладение искусством приходит с пониманием того, в каком случае это именно избыток, а в каком – необходимое условие функционирования и, главное, развития системы управления.

Итак, координируя совместную деятельность участников управления, руководитель должен:

• устанавливать соотношения между ролями, задачами и функциями звеньев и участников управления;

Уже известную нам фразу Д. Гёрлитца, образно объясняющую казуальную атрибуцию – «Когда и кто, по отношению к кому, сделал что, как, для чего и почему?» – переложим на «свой манер» и определим эти действия руководителя такой «формулой»: «Почти по Гёрлицу»:

• согласовывать действия всех участников управления;

Призывы навстречу новому веку управления в эру психологии:

Руководители ОУ! Шире внедряйте интерактивное управление! Добивайтесь согласования позиций, ситуаций и стилей взаимодействия участников управления!

• организовывать управление в соответствии со структурой, соответствующей основным направлениям взаимодействия всех звеньев и участников управления. Чаще всего такую структуру называют органиграммой управления.

Точного определения из словаря этого термина предложить не могу, но попробуем сами разобраться в структуре слова:

ОРГАН [греч. organon – орудие, инструмент] – часть организма, имеющая определенное строение и выполняющая определенные функции; орудие, средство чего-либо.

ГРАММА [греч. gramma – письменный знак, черта, линия] – графическое изображение.

Именно графически удобнее всего представить основные элементы структуры административного управления и линии субординационного и координационного взаимодействия. Как правило, такие схемы имеют следующий вид:

Правда, эта схема похожа на построение армейских частей? Наверное, именно поэтому такую структуру в менеджменте часто называют «дивизиональной». Однако наша задача будет сложнее, поскольку нам надо графически показать не только иерархию управленческих связей, но и функциональное разделение труда в системе административного управления.

Как видим из этой схемы, субординационные связи представляют собой основу «ткани» структуры, что отвечает за ее «прочность» по вертикали. Но не меньшее значение мы должны придать координации, поскольку именно она связывает по горизонтали нами же функционально разделенные участки и звенья управления. Именно координирующими связями мы будем достигать взаимодействия между ними.

В должностную инструкцию, т.е. в нормативный документ, определяющий функциональный круг обязанностей работника (см. выпуск II «Азбуки»), нам необходимо добавить два очень важных пункта:

Функциональное подчинение по должности. Координационные связи по должности.

Именно координационные связи и придадут функционалу работника смысл «круга обязанностей», а не только покажут уровень его подчиненности. Как же нам определить этот круг взаимодействия?

Добавим к уже знакомой нам схеме необходимую систему вопросов:

Конечно, «расписывать» такое количество взаимосвязей очень трудоемко, и я вовсе не призываю тебя к такой бумаготворческой работе. Но данная шпаргалка может оказать существенную помощь при разработке общего подхода к организации взаимодействия не только на разных уровнях тактического управления, но и поможет увидеть необходимость координации усилий участников управления «внутри» каждого уровня.

Однако какими бы четкими ни были наши нормативные документы, руководитель, понимая и осознавая их роль и значение в организации «пространства управления», никогда не должен забывать о том, что взаимодействие – это всегда общение и интеракция, в ходе которых устанавливается не только необходимый баланс интересов на разных уровнях управления, но и согласовываются позиции между непосредственными участниками управленческих действий.

Поэтому следующий важный аспект познания искусства тактики управления будет связан именно с этим вопросом: как среди множества возможных вариантов отобрать наиболее эффективные методы и формы согласования действий участников управления?

Сериал «Гримасы директорских будней».

Сколько мучений испытывают руководители, садясь за планирование и заготовив себе удобную в работе форму для заполнения основных мероприятий года или четверти:

Почему это происходит? Почему этими проблемами мучаются не только начинающие, но и многоопытные руководители? Не беря на себя столь высокую миссию «разгадывателя» наших управленческих тайн, все же рискну предположить, что одна из причин кроется в том, что мы пытаемся решать задачу не с начала, где поставлены ее условия, а с конца, т.е. с «подгона под ответ в конце задачника». Мы, учителя, так не любим, когда это делают дети, хотя сами, будучи взрослыми, повторяем эти ошибки. Точно так же, как дети, подгоняя решение под ответ, не могут научиться решению задач данного типа, так и мы, уже став директорами, вновь и вновь перед каждым планированием испытываем всю гамму чувств неуспевающего, которому надо заниматься тем, что он не любит, потому что не знает и не понимает.

И для понимания сути этой проблемы давай определимся в следующей важной для тактики управления системной позиции:

Поставленные нами вопросы относятся к содержательному и методическому аспектам действий, которые помогут нам получить вот такой ответ:

Вот такие у нас гримасы директорских будней. И мы, сидя на многочисленных заседаниях вне школы, когда на своей шкуре понимаем, что большинство из этих мероприятий малоэффективны и по времени очень затратны, возвращаясь в родные стены, к великому сожалению, повторяем те же ошибки. И теперь на наши управленческие совещания, заседания, конференции, оперативки и «пятиминутки, длиною в жизнь» коллеги-педагоги смотрят так же, жалея свое непродуктивно потраченное время. Что же делать? Бороться за эффективность с секундомером в руках? Давай для этого перво-наперво вспомним формулу эффективности, которая представляет собой отношение РЕЗУЛЬТАТА к затратам. Поэтому, прежде чем подсчитывать затратную часть, сосредоточимся на том, какого результата мы хотим добиться, а это выводит нас на обязательную позицию постановки ЦЕЛИ перед собой и коллегами.

Какая же цель может быть поставлена перед нами, управляющими этими органами и звеньями, и многочисленными участниками управления? Вот здесь нам и придет на помощь интеракция.

Давай еще раз обратимся к значению этого слова, разобравшись с его семантикой:

ИНТЕР [лат. Inter] – часть слов, указывающая на:

1) промежуточность, расположенность между, посреди, в окружении;

2) всеобщность, общепринятость, взаимосвязанность.

АКЦИЯ [лат. Actio] – действие, предпринимаемое для достижения цели.

И теперь, когда тактика предстает перед нами как ИСКУССТВО координации, т.е. установления взаимодействия и выработки общих согласованных действий участников управления, определим для себя непреложное правило: выбор форм и методов координации деятельности органов и звеньев управления напрямую зависит от содержания, которое, в свою очередь, диктуется целью организации. Цель, задающая нам всегда один и тот же вопрос: «На что направлено?», требует от нас незамедлительного ответа: «Направлено на установление взаимодействия участников управления». Возможность подходов к оцениванию результатов координации мы можем получить, если воспользуемся уже известными нам цитатами Д.Э. Эльконина:

Иногда создается впечатление, что мы неумолимо наступаем на одни и те же грабли. Сами, страдая от количества мероприятий и заседаний, что сваливаются на нашу голову, с завидным упорством вновь и вновь намечаем в планах череду явно формальных (но радующих глаз заполненностью клеточек графического плана) необходимых мероприятий, называя их с позиций современного менеджмента «система мер». Давай вновь, как и в выпуске I «Азбуки», воспользуемся своим термином «система мер и весов». И на этих весах, готовя те или иные мероприятия, будем взвешивать не количество мероприятий, а оценивать меру координации, которую нам эти мероприятия, облекаемые в различные формы, будут помогать достигать. И тогда совещания, заседания, конференции, оперативки и т.д. мы будем планировать не для галочки, а наоборот, с удовлетворением поставим галочку только тогда и там, где выбранные нами формы и методы помогают создавать слаженный механизм координации действий участников управления.

Продолжение в № 10