Часть III
Объекты управления образовательным учреждением,
или Беспокойное хозяйство-3

Начало см. в № за 2004 и 2005 гг., а также в № 1, 3, 4, 5, 6, 7 за 2006 г.

Вот теперь, когда отпали сомнения в том, что директор – это только основной административный стратег во всех видах деятельности ОУ, еще раз определимся в том, что стратегии без тактики не бывает. Однако нам порой даже о тактике подумать некогда, когда мы не то что «по лапы», а «по уши» вязнем в ежедневных оперативных делах. Как правило, причиной тому бывает текучка дел, к сожалению, от наших планов независящая. Но дело не только в этом. Чаще всего оперативные проблемы начинают «пожирать» руководителя именно тогда, когда не срабатывает система низовых звеньев, а еще тяжелее, если на плечи руководителя сваливается работа, которую по сути, по функционалу и по совести должны делать его заместители. А что делать, если они не умеют и не знают, как и что делать?

Овладение тактикой как ИСКУССТВОМ у руководителя начинается с реального погружения в научение и совместную с коллегами управленческую деятельность на уровне оперативного РЕМЕСЛА. При этом не забывай известную истину о том, что «уча, мы сами учимся».

ПОШЛИ МНЕ, ГОСПОДИ,

В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МОЕЙ КОМАНДЕ

ЛЮДЕЙ ТОЛКОВЫХ И ОТВЕТСТВЕННЫХ…

А ЕСЛИ ОНИ ЧЕГО И НЕ ЗНАЮТ, ТО МЫ ВМЕСТЕ ВСЕМУ ЭТОМУ ВЫУЧИМСЯ…

И тогда в процессе совместной управленческой деятельности и совместного научения можно будет вот так определять состав административного управления, развивая на практике известное понятие Л.С. Выготского о «зоне ближайшего развития»:

А учить, обучать и пестовать свою административную команду руководителю надо не только в том – что, когда и как нужно самому делать. Главное в деятельности управленца заключается в том – как организовывать ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ. В основу административного управления, как и всей управляющей системы школы, должен быть положен еще один принцип:

Вот как формулирует Рассел Акофф этот принцип системности:

«Если каждую часть системы заставить функционировать с максимальной эффективностью, СИСТЕМА КАК ЦЕЛОЕ еще не будет в результате этого функционировать с максимальной эффективностью».

Р. Акоффу, так же как и нам с тобой, не чужда автомобильная тема, и вот на каком примере он раскрывает сущность принципа системности: «Существует множество моделей автомашин... Мы нанимаем выдающихся инженеров, чтобы определить, на какой модели стоит наилучший карбюратор… И так мы продолжаем до тех пор, пока не охватим все детали и узлы машины. Затем мы просим собрать инженеров все лучшие детали вместе. Получим ли мы при этом наилучший из автомобилей? Конечно, нет. Мы не получим даже просто автомобиля, так как части не подойдут друг к другу, а если и подойдут, они не будут хорошо работать в этом сочетании. Функционирование системы больше зависит от того, как взаимодействуют друг с другом ее части, чем от того, как работает каждая из них независимо». (Выделено мною. – Л.П.).

И еще одним примером воспользовался автор, чтобы убедить нас в действенности принципа системности: «Точно также бейсбольная или футбольная команда «все звезды» редко бывает наилучшей возможной командой, если вообще бывает, хотя, говорят, она становится лучшей, если дать ей поиграть в таком составе год или больше».

Теперь, когда ты сам стоишь у руля управления нашей гимназии, ты понимаешь, что я имела в виду, когда говорила, что в нашем педагогическом ансамбле блестящие скрипачи, только вот все скрипки у нас только первые… Конечно, это великое счастье для руководителя работать с яркими личностями. Но, как правило, взаимодействовать друг с другом «солнца» не могут, а без взаимодействия нет результата, хотя наличествует процесс…

Итак, мы разобрались с тобой в том, что функциональное разделение труда не будет действенно, если административный компонент управляющей системы не будет настроен на организацию взаимодействия всех уровней и звеньев управления. Как же создавать такое взаимодействие? Оно начинается с моделирования, – прежде всего, функциональных связей. При этом мы добиваемся исполнения не только ведущих, субординационных отношений по должности, но и устанавливаем обязательные по должностному взаимодействию связи координации. То есть мы начинаем моделировать СТРУКТУРУ административного компонента управляющей системы, определяя прежде всего содержательные компоненты взаимодействия, что схематично может выглядеть так:

Как же устанавливаются эти хитросплетения взаимодействий? Чаще всего, к сожалению, «задним умом», когда после проведения того или иного дела, анализируя промахи и ошибки, допущенные в организации, мы понимаем, где какое взаимодействие не сработало.

Сериал «Гримы директорских будней»

Представим себе такой «комплексный» случай, когда директор вынужден разгребать завалы управленческих промахов.

На малом педагогическом совете по вопросу окончания обучающимися 9-го класса учебного года выясняется, что по итогам IV четверти не может быть вовремя завершена четвертная аттестация, а значит, и годовая, а значит, под угрозой итоговая аттестация, поскольку не пройдена программа по … предметам и не могут быть аттестованы такие-то ученики из-за отсутствия отметок за четверть по большинству предметов. В ходе выяснения причин определилось несколько линий:

1. Четверть короткая – 7 учебных недель, из которых на майские праздники в среднем уходит еще одна неделя.
2. В связи с часто встречающимися аллергическими заболеваниями именно в мае месяце отсутствовала основная часть обучающихся, не имеющих сейчас четвертной аттестации.
3. Среди обучающихся данного класса есть те, кто пропускал занятия в связи с «весенним обострением чувства свободы», попросту прогуливал единичные уроки. Учитель поставил «н» в журнале. Классный руководитель не отреагировал. Родители не в курсе.
4. При столь малом количестве учебных недель в четверти были случаи, когда уроки не начинались вовремя, и это, в первую очередь, касалось предметов, которые в учебном плане представлены 1-2 часами:

   - первый раз, когда произошла накладка с кабинетами в расписании, и ушло время на поиск «места пристанища»;

   - другой раз, когда учитель опоздал на занятия;

   - третий раз, когда 15 минут искали запасной ключ от кабинета, поскольку основной ключ по ошибке унесла с собой уборщица, сутра приводившая в порядок кабинет;

   - четвертый раз, когда следующий урок был сорван из-за того, что дети на предыдущем уроке писали контрольную, и времени им не хватило (или из-за того, что после урока физкультуры им не хватило времени привести себя в порядок).

5. Вопросы текущей аттестации в четвертой четверти заместителем директора по УВР в апреле не были проконтролированы.
6. Большинство контрольных работ и других форм контроля по всем предметам пришлись на текущую неделю, и учителя не в состоянии проверить работы ко дню педагогического совета.
7. Непрохождение программы по … предметам связано с болезнью учителей. График ликвидации отставаний не был установлен учителями ни самостоятельно, ни под контролем председателя м/о или заместителя директора.
8. …Думаю, что для разбора полетов вполне достаточно и перечисленных моментов.

Конечно, никто не застрахован от случайностей, и учитель может проспать, и ключ может потеряться. Но в приведенном примере помимо случайных совпадений работает непреложное управленческое правило: «Где тонко – там и рвется». А тонко там, где управленческое взаимодействие либо не отрегулировано, либо отсутствует совсем. В нашем случае разорванными оказались такие линии согласования:

А возможно ли предотвратить эти упущения на тактическом и оперативном уровне? Можно ли так организовывать управление, чтобы такие «ляпы» не случались или бы их было гораздо меньше? Не только можно, но и нужно.

Давай, раз уж представилась такая возможность, потренируемся на этом примере, выявляя содержательный компонент взаимодействий, а заодно отметим «болевые точки» управления:

Как видишь, уже на первом этапе разработки взаимодействия с нормативно-правовым блоком возникает возможность заранее снять многие организационные оперативные проблемы, с которыми мы столкнулись в данном примере с педагогическим советом, проводимом в конце мая, когда необеспеченность нормативно-правовыми условиями показывает себя во всей красе!

И на этом этапе при разработке вопросов обеспечения условий труда заранее просматривается значительный комплекс организационных позиций, которые, безусловно, напрямую не связаны с вопросами аттестации обучающихся в IV четверти, но при их отсутствии или непроработанности оперативные проблемы запутываются в клубок.

Как видишь, и этот клубок не запутался бы, если бы мы все предусмотрели накануне, еще по итогам III четверти, и тогда в апреле, проводя оперативную диагностику, могли бы точно знать состояние дел в этом блоке, а не разводить руками в конце года.

Основные аспекты организации учебно-воспитательного процесса становятся важнейшими условиями, влияющими на подготовку, ход и результат проведения итоговой аттестации.

Успех любого дела зависит от настроя людей на результат. А аттестация обучающихся тем более является общим делом и педагогов, и детей, и родителей.

Вот такой получился спектр необходимых действий, при этом задействованы в только одном из «эпизодов» учебно-воспитательного процесса не только все направления деятельности образовательного учреждения, но и большинство его участников, причем именно от их взаимодействия будет зависеть слаженность работы и, главное, результат. Но ведь таких эпизодов не один и не два, их – десятки, сотни…

:-( – И что по каждому расписывать такие взаимодействия?

Конечно, нет. Но это «нет» работает при условии, что в образовательном учреждении действительно создана система административного управления, которая «выстроит» эти взаимосвязи.

Вот мы и подошли к главному вопросу: ЧЕМ занимается административное управление?

В ЧЕМ заключается его главная роль в управлении ОУ? Ответим сразу:

Именно административное управление будет отвечать за четкость функционального разделения труда и «заботиться» о координации действий всех звеньев управления:

Вместо знаменитого изречения «Разделяй и властвуй», девизом нашего административного управления становится:

И чем крепче ты «сплетешь сети» координационных связей, тем прочнее получается «управленческий невод», сквозь него не проскользнет даже самая, казалось бы, «мелкая рыбешка», которая потенциально может вырасти в «акулу проблем».

Как же представить себе эту управленческую сеть функционального разделения и координации в реальности ее практического функционирования? Как и в любом материале есть нити «долевые», т.е. те, что представляют собой основу ткани, и мы, вслед за главной идеей субординационных связей в управленческой системе, расположим их по вертикали. Другие, укрепляющие прочность тканого материала, «пронизывают» всю вертикальную основу по горизонтали.

Таким образом, каждый объект нашего управления является для нас теперь не только представителем одного из функционально разделенных видов деятельности ОУ, но и «обрастает» спектром условий координации с другими видами деятельности:

Однако только понимания схемы взаимодействия условий будет недостаточно для обеспечения координации на практике, и в общей системе управления вопрос «Чем управлять?» (т.е. определение объектов управления) неразрывно связан с вопросом «Кто и во взаимодействии с кем управляет?» (т.е. определение субъектов управления). И эту схему мы рассмотрим в следующем номере.

Продолжение в № 9