Часть III
Объекты управления образовательным учреждением,
или Беспокойное хозяйство-3
Начало см. в №№ за 2004 и 2005 гг.,
а также в № 1, 3,
4 , 5,
6 за 2006 г.
§ 10. ТАКТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ – это:
управление тактикой?.. управление в такт?.. управление тактичное?..
Именно на этой игре схожих по звучанию, но разных по смыслу слов мы и начнем разговор о самом насущном и каждодневном действе руководителя образовательного учреждения, мечтающего о том, чтобы управление осуществляло реализацию поставленных задач, чтобы все звенья управления работали взаимосвязанно и бесперебойно, чтобы участники управления действовали тактично по отношению друг к другу.
ТАКТИКА – греч. taktika – искусство построения войск.
ТАКТ – муз. термин – система организации ритма.
ТАКТ [лат. tactus – прикосновение, ощущение] – чувство меры, подсказывающее наиболее деликатную линию поведения, отношение, подход к чему-либо или кому-либо.
Таким образом, перед тем, как конструировать систему тактического управления, определимся в вопросе о том, чем же должно «заниматься» тактическое управление?
Как организовать «всю королевскую рать»? Постигая тайны ИСКУССТВА построения управленческих «войск», руководитель как деятель управления именно с этих вопросов начинает знакомство с тем, что принято называть моделью управляющей системы ОУ.
И прежде чем выстраивать модель управляющей системы, мы должны определиться с принципами и приоритетами.
А перед началом разговора о принципах построения управления в ОУ пусть прозвучит фраза известного французского исследователя и блестящего организатора-администратора Анри Файоля, который еще в 1916 году писал:
«Беда, конечно, не в недостатке принципов: если бы вслед за их провозглашением сразу наступало их господство, у нас повсюду было бы уже самое лучшее управление, какое только можно себе представить.
…Надо уметь ими (т.е. принципами. – Л.П.) оперировать. Это трудное ИСКУССТВО, требующее вдумчивости, опыта, решимости и чувства меры».
С чего начнем знакомство с принципами? Прежде всего обратимся к главному документу для всех образовательных учреждений страны.
ФЗ «Об образовании»:
Ст. 35. Управление государственными и муниципальными образовательными учреждениями:
п. 2. Управление государственными и муниципальными образовательными учреждениями строится на принципах
ЕДИНОНАЧАЛИЯ И САМОУПРАВЛЕНИЯ
Формами самоуправления образовательного учреждения являются совет образовательного учреждения, попечительский совет, общее собрание, педагогический совет и другие формы. Порядок выборов органов самоуправления образовательного учреждения и их компетенция определяются уставом образовательного учреждения.
Что такое принцип единоначалия, думаю, понятно без разъяснений: главенствующая роль (право и ответственность) в руководстве деятельностью образовательного учреждения возлагается на руководителя. А вот с принципом самоуправления такой однозначности нет, хотя все мы внутренне понимаем, что речь идет прежде всего о принципах КОЛЛЕГИАЛЬНОГО управления.
КОЛЛЕГИАЛЬНОСТЬ [лат. сollega — товарищ по совместной работе] — принцип управления, при котором руководство осуществляется НЕ единогласно, т.е. одним голосом, одним человеком, а группой лиц, обладающих равными правами. Это форма принятия решений, при которой учитывается КОЛЛЕКТИВНОЕ МНЕНИЕ, используется метод общественного обсуждения.
КОЛЛЕГИЯ – в Др. Риме – союз лиц, объединенных общей профессией, культом.
Разбираясь в сути этих понятий, мы можем выделить такую пару черт, как «единоличное мнение» и «коллегиальное мнение». А если мы добавим к такой позиции другую пару: «мнение профессионального сообщества» и «мнение общественное», то можем получить интересную возможность развития приоритетных направлений в модели управления ОУ.
Так с учетом каких мнений должна быть построена модель управляющей системы ОУ? Тактика как ИСКУССТВО построения управленческих подходов к реализации задач связана прежде всего с определением роли и значимости единоличных и коллегиальных мнений, установления приоритетов и предоставления возможности принятия решений с учетом профессионального и общественного мнения.
Почему руководители ОУ не любят вопросы организации самоуправления? Ведь не из боязни, что, передав бразды правления в руки коллегиальных органов управления, они «потеряют власть». Отнюдь. Любой руководитель рад бы поделиться и объемом работ, и ответственностью (это называется «делегировать полномочия»). Но так уж получается, что если решения принимаются коллегиально, то ответственности за их последствия не несет никто, а руководитель все равно лично отвечает за все, что происходит в учреждении. Поэтому чаще всего руководители, чтя закон «Об образовании», выполняют его «с наименьшими потерями», отдавая для самоуправления либо малозначимые позиции, либо вопросы, решения по которым уже давно понятны и разработаны. И продолжают жить по хорошо известной всем формуле:
«Мы посовещались, и я решил…»
Как же построить управляющую систему, чтобы, с одной стороны, был соблюден принцип единоначалия, а с другой стороны, заложенный в основании модели принцип самоуправления стал действенным, а не оставался только на бумаге нормативных документов? Как соединить в одной модели два таких разных принципа, один из которых выстраивает властную вертикаль и требует неукоснительного исполнения единолично принятого решения, а другой развивает и стимулирует разноголосье и многоголосье мнений. Иными словами, мы подходим к наисложнейшей проблеме для любого руководителя, связанной с установлением приоритетов автократических и демократических подходов к управлению образовательным учреждением.
АВТОКРАТИЯ [греч. autokrates — самовластный] – форма правления с неограниченным бесконтрольным полновластием одного лица.
ДЕМОКРАТИЯ [греч. demos – народ + kratos — власть] – народовластие.
Трудно обсуждать эти вопросы, потому что оценка демократических преобразований в стране не¬однозначна, и термин «демократия» подчас имеет негативный подтекст. С другой стороны, ни один руководитель не хочет, чтобы об управлении во вверенном ему ОУ говорили как об авторитарной системе. На самом же деле, мы понимаем, что управление невозможно без власти одного лица, но и эта власть не может не быть ограниченной реальным мнением педагогического коллектива, мнением ученического и родительского сообщества, мнением жителей микрорайона, где расположена школа и т.д.
Чего же касаются мнения участников управления в образовательном учреждении? Думаю, что прежде всего вопросов того, как живем и почему так живем? Как будем изменять ситуацию и какими способами проводить эти изменения? Значит, мнения представляют две группы позиций: мнения о выборе целей и мнения о выборе средств.
Вот как типы отношения власти в социальных системах представляет Рассел Акофф:
«Позиции… можно определить двумя шкалами: целей и средств. Одна из них относится к тем, кто избирает цели социальной системы, другая – к тем, кто избирает средства их достижения… Социальные системы можно охарактеризовать их позициями в пространстве, описанном этими двумя шкалами. Этими позициями определяется их политическая философия…»
И иллюстрирует эту мысль такой схемой:
Вопрос на засыпку: К какой позиции склонится твоя чаша весов?
Правда, ведь есть над чем задуматься? А всегда ли руководитель должен отказываться от автократии выбора цели и средств? А всегда ли приемлема формула демократии целей и автократии средств? И аналогичный вопрос возникает с позицией автократии целей и демократии средств…
Сериал «Гримасы директорских будней».
Давай навскидку определим несколько ситуаций, которые возникают в образовательном учреждении:
Ситуация 1: Педагоги коллегиально решают, что данный ученик из-за систематической академической неуспеваемости должен быть отчислен из образовательного учреждения. Руководитель, понимая, что при этом не только нарушается закон «Об образовании», но и, главное, что ребенок попадает в сложную психологическую и нормативно-правовую ситуацию, накладывает вето на решение педагогического совета и предписывает педагогам через индивидуальные занятия с учеником исправлять сложившуюся ситуацию. Абсолютная автократия, попирающая демократию?
Ситуация 2: Утвердив учебный план, руководитель предлагает педагогам выбрать программы и УМК, наиболее соответствующие особенностям данного класса. При этом требует исполнения разработанных и принятых в ОУ норм, касающихся учебного графика, календарного и поурочного планирования реализации программ. Отбор содержания, выбор тем и форм контроля остаются за педагогами. Автократия и демократия «50 на 50»?
Ситуация 3: На производственном совещании обсуждались вопросы охраны труда в образовательном учреждении. После многоголосого хора, однозначно признающего, что дисциплина и педагогов, и учащихся «хромает», принято решение об усилении организационных мер, связанных и с дежурством по школе, и с «борьбой с опозданиями», и т.д. После совещания директор единолично выбирает средства для достижения цели «усиления» и отражает их в приказе. «Народу мало не кажется». Демократия ограничивается разговорами, а автократия отвечает за исполнение?
Ситуация 4: Обсуждение пути дальнейшего развития школы педагогический совет предлагает провести как «мозговую атаку», собрав желающих участвовать в решении этого вопроса. «Мозговики» свободны в выражении своих идей, планов, моделей, способов представления и подачи материала для всенародного обсуждения. Программа развития принимается педсоветом. Обязаны ли все участники управления теперь ее исполнять, когда способы реализации утверждают и принимают не все, а только группа тактического управления? Полная демократия уступает место «демократическому централизму»?
Установление приоритетов в определении целей и выборе средств не всегда может быть достаточно однозначным. И автократия уживается с демократией, если в основе заложен принцип, который можно было бы назвать «принципом компетентности управления»:
Мудрая автократия + Ответственная демократия
Принцип этот легко написать, однако очень сложно и трудно реализуется он в практической деятельности. И руководитель, и его команда администраторов не всегда компетентны и не могут принимать объективно правильных решений. И педагоги, участвующие в самоуправлении, не всегда принимают компетентные и ответственные решения. Как же быть? Ответ один: не сомневаться в незыблемости принципов и создавать управляющую систему, развивающую управленческие компетенции.
Но возможно это как раз будет при условии, что руководитель определит стратегические приоритеты в формировании управляющей системы через понимание необходимости поиска важного БАЛАНСА ИНТЕРЕСОВ, который связан и со спецификой образовательного учреждения, и с индивидуальными особенностями участников управления, и с особенностями переживаемого учреждением периода своего развития. И тогда тактика построения управленческих подходов будет заключаться в том, насколько руководитель, правильно понимая и адекватно оценивая ситуации, сможет маневрировать приоритетами автократии и демократии в зависимости от специфики решаемых задач.
А пока, в начале своего управленческого пути, можно было бы тебе, как начинающему автомобилисту, выставляющему для острастки других водителей на стекле машины знак «У», добавить наклейки, предупреждающие коллег по совместному управленческому движению:
«Маневрам не обучен», «Путаю педали [автократии и демократии]»…
Итак, нам предстоит спроектировать управляющую систему, в основе которой заложены два принципа: единоначалие и самоуправление. Как же можно представить себе такую модель? Если мы строим СИСТЕМУ, то должны сосредоточиться на двух системных признаках, которые упрощенно определим как: 1) установление состава элементов и 2) построение связей между ними.
СУБОРДИНАЦИЯ [лат. sub – под + ordinatio — расположение в порядке] – система подчинения младших по должности, заслугам или званию старшим, основанная на правилах служебной дисциплины.
КООПЕРАЦИЯ [лат. cooperatio — сотрудничество] – объединение лиц для совместной деятельности, направленной на достижение общих целей.
Таким образом, модель начинает обретать контуры, границы которых мы определим, с одной стороны, как необходимость построения административного компонента управляющей системы, основой которой является приоритет субординационных связей, дающий возможность сконструировать иерархическую структуру управления.
ИЕРАРХИЯ [греч. hieros – священный + arche – власть] –
- расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему;
- расположение служебных званий, чинов в порядке их подчинения (иерархическая лестница).
Построение административного компонента системы является необходимым условием для организации функционирования управления в ОУ, но не достаточным для ее развития. Необходимое и достаточное условие будет выполнено, если наряду с административным компонентом будет выстраиваться и развиваться механизм, способствующий включению в управление образовательным учреждением общественных форм управления. Какие «общества» представлены в ОУ? Конечно же, это педагогическое сообщество, чье профессиональное мнение является важнейшим стимулом для развития ОУ, и следовательно, в «горизонтали» общественной власти должен быть предусмотрен общественно-профессиональный компонент. Конечно же, это и родительское, и ученическое сообщества, чьи интересы в обязательном порядке должны быть соблюдены в создании общественного компонента управляющей системы. Сюда же могут быть включены различные элементы других общественных связей ОУ.
Таким образом, контуры модели начинают обретать черты компонентной структуры:
Прежде чем проектировать первый из компонентов управляющей системы, обратимся к значению слова, определяющего его название:
АДМИНИСТРАЦИЯ [лат. administratio — управление, руководство] –
- совокупность государственных органов, осуществляющих функции управления; аппарат исполнения;
- должностные лица, руководящий персонал учреждения, предприятия;
- распорядители, ответственные устроители чего-либо.
ЧТО же будет исполнять, ЧЕМ распоряжаться и что будет обустраивать административный компонент управляющей системы? Из ЧЕГО он будет состоять? КАК организовать действие этого механизма? Начнем по порядку. Административный компонент – это тоже система, а значит, ему также, как и другим, будет присущ функциональный признак, т.е. функциональное разделение труда.
Вот как этот термин разъясняет Рассел Акофф в своей книге «Планирование будущего корпорации»:
«Между частями систем любого типа существует функциональное разделение труда. Группа элементов или частей, выполняющих одинаковую работу, не является системой… Например, люди, собравшиеся в ожидании автобуса, не образуют системы, равно как и коллекция часов, тикающих на одной полке.
Каждая часть системы наделена своей функцией, поэтому одни элементы должны отличаться от других. Организовать систему – означает, …, функционально разделить труд между ее частями и позаботиться о его координации…» (выделено мною. – Л.П.).
Между какими частями будем «разделять труд» административной подсистемы?
Конечно, между составными частями («этажами») нашего дома:
Каждый блок деятельности образовательного учреждения должен быть обеспечен продуманной системой должностного руководства и исполнения. При этом мы должны помнить, что административная модель строится в иерархической последовательности, которая предусматривает взаимодействие стратегического, тактического и оперативного уровней реализации.
Как же могут выглядеть такие составные единицы модели административного управления нормативно-правовым, финансово-экономическим и материально-техническим блоками деятельности ОУ, которые представляют собой «фундамент управления»?
Как видишь, этажи «плотно заселены» и функциональное разделение труда административного управления представлено с учетом всех основных должностных позиций этих видов деятельности ОУ.
Аналогичную схему составим для остальных блоков деятельности образовательного учреждения.
Добравшись до самой верхней конструкции нашего «дома», сделаем остановку, сверху вниз посмотрим на наше строение административного компонента, убедимся, что функциональное разделение труда мы выполнили. На самом деле, складывается ощущение, что директор, заняв везде стратегические высоты административного управления, теперь может принять позицию наблюдателя за осущест¬влением намеченного. Думаю, что при определении состава административного компонента в управленческом блоке эти сомнения больше мучить не будут:
Продолжение в № 8
|