Удержать школу на пути к цели

Задача управлений образования на местах сегодня состоит в том, чтобы помочь сосредоточить в руках директора школы свойственные и необходимые ему функции. Так считает эксперт НФПК Ефим КОГАН.
Он убежден в том, что у руководителей школ появляются принципиально иные цели и задачи, и отображает новую ситуацию нижеследующими тезисами.

Для меня очевидно появление у директора школы новых функций управления. Это управление финансами и управление с помощью финансов. Нормативное бюджетное финансирование фактически формирует всю идеологию финансовых отношений между школой и внешним миром, делает школу самостоятельным хозяйствующим субъектом на рынке образовательных услуг.

Следующий шаг в этом направлении состоит в том, чтобы освоить бюджетирование по результатам. Это важный управленческий шаг, который, безусловно, будет следующим этапом в организации финансовых, бюджетных отношений и серьезным фактором организации всей деятельности школы. Здесь уже надо формировать бюджет своего образовательного учреждения исходя не из того, какие структуры должны быть профинансированы, а в зависимости от того, какие структуры и в каком качестве нужны руководителю, чтобы достичь поставленной цели, чтобы получить намеченный результат. Может быть, придет время признаться, что чего-то школе не нужно, от чего-то освободиться, а не финансировать это только потому, что это есть. Другими словами, двигаться директору школы нужно сверху вниз: от результата – к тому процессу, который к нему ведет.

Замечу, что в значительной мере национальные проекты в том виде, в каком они сегодня есть, и в той конструкции отбора школ на премии президента, которая предложена, уже содержат в той или иной степени и нормативное финансирование, и целевые способы организации бюджета, и так далее. Именно поэтому я думаю, что следующим шагом будет не просто исполнение заказа, который дает и оплачивает государство или другая структура, а будет управление школой на основе программно-целевых методов, на основе тех методик, которые должны стать неотъемлемой частью квалификации директора. В этом же ключе должна формироваться и модель управления персоналом, которой еще двадцать лет назад трудно было даже ожидать. В основу ее ложится принципиально другой подход к организации учебного процесса, когда у директора есть возможность формировать и его содержание, и соответствующие технологии, и требовать определенной работы от коллектива.

Конечно, это не означает, что директор школы не нуждается в той или иной законодательной поддержке вышестоящего органа управления образованием, начиная с муниципального уровня и кончая, безусловно, федеральным министерством.

Все вышеперечисленное неразрывно связано, как мне кажется, с призраком, который бродит по Европе и дошел до России. Это призрак принципиально новой школы, призрак кардинальной смены организации школьного образования. Происходит формирование принципиально нового способа организации того института, на который государство возлагает две задачи: подготовку нового поколения к эффективной деятельности и корректировку действующего поколения в этой эффективной деятельности.

В подтверждение этого тезиса остановлюсь на нескольких моментах.

Во-первых, мы сегодня имеем ряд объективных факторов, созданных окружающим нас миром, развивающимися технологиями. Постоянным оказывается только одно обстоятельство – быстро меняющиеся обстоятельства. За одно поколение несколько раз меняются и технологии производства, и виды труда. Соответственно меняются цели, смыслы, технологии обучения. И потому становится нужна другая школа, где особый акцент делается на индивидуальные образовательные траектории.

Во-вторых, мы много говорим об индивидуальном подходе при массовом образовании. Внутри классно-урочной системы организовать индивидуальное обучение невозможно. Но всем известен один точный технологический прием в этом отношении. Это можно сделать только с помощью проектного метода обучения. Только тогда индивидуальный выбор траектории становится возможным, технологически обеспеченным – и образовательное учреждение переходит к сетевой форме взаимоотношений. И тогда же ученик начинает осваивать ту или иную группу предметной базы или проектной базы, взаимодействуя с целой сетью школ. На это направлены те позиции, с которыми мы сегодня сталкиваемся и в директивных документах министерства, и в региональных бумагах на местах. В частности, это введение старшей профильной школы, которая немыслима без подобных технологий и, по сути, направлена на привитие способов технологичного, проектного мышления, проектной деятельности. И, хотим мы этого или нет, речь все чаще идет о компетентностных методах, компетентностных результатах образования наряду со знаниевыми.

Еще одна мысль, связанная с переходом к новой школе, касается нашего представления о том, что же есть управление. А управление – это процесс удержания системы на пути к цели. Создание конструкции, которой нужно управлять, – другая задача, так как первоначально обозначаются цели, которые директор с коллективом должны достичь в процессе своей деятельности. Цели на следующем уровне превращаются в задачи, под которые формируются методы, технологии и средства, и уже потом создается организация, которая способна эти задачи решить. Вот тут-то и начинается главная роль директора школы как человека, управляющего этой организацией.

Удержать же систему на пути к цели можно только одним способом, который называется «критериальное управление». Это можно сравнить с управлением автомобилем. Для того чтобы удерживать автомобиль, вы должны смотреть на приборы, держать соответствующую скорость, понимать, сколько осталось горючего, знать, куда едете, и так далее. Так и с управлением школой. Нужно отобрать тот перечень критериев, который соответствует сформулированным задачам. А также четко разделить те функции, которые остаются за директором школы, и те функции, которые обязаны выполнять органы управления образованием.

Таким образом, управление образования должно поставить цели. В этом смысле оно не управляет. Оно просто предъявляет критерии, формулирует индикаторы определенного уровня. Так, если это федеральный уровень, значит, должен быть индикатор, показывающий, как близко или далеко мы находимся от предложенных на этом уровне целей. Корректировка целей на основе мониторинга – тоже задача органов управления образованием.

А директор школы должен на основе предложенных целей ставить задачи перед коллективом и конструировать организацию, адекватную этим задачам. Ну а потом уже на основе своих индикаторов корректировать путь школы и таким образом формировать то, что мы с вами называем управлением. Видеть цель и все время держать ее перед собой – вот главная задача директора при управлении школой. А еще – постоянно помнить о том, что управлять можно только тем, что движется. Тем, что стоит на месте, управлять нельзя.

Директора имеют сегодня на руках целый ряд управленческих рычагов – финансовых, административных, моральных и других. И потому хочется пожелать всем им профессионального совершенства и управленческих успехов.