Часть III
Объекты управления образовательным учреждением,
или Беспокойное хозяйство-3

Начало см. в № за 2004 и 2005 гг., а также в № 1, 3, 4, 5 за 2006 г.

Можно ли одновременно «усидеть на двух стульях»? Правильно ли мы рассуждаем, считая, что изменения присущи только условиям развития, а устойчивость системе придают только условия функционирования?

Давай, как скажут математики, «покрутим задачу» и представим себе выбранные нами параметры развития и функционирования не в линейном варианте, а в виде матрицы и, получая на пересечении условия взаимодействия традиционных составляющих, попробуем представить себе, о каких условиях жизнедеятельности школы пойдет речь:

В результате мы имеем возможность увидеть, как изначально полярные по параметру «устойчивость-неустойчивость» условия жизнедеятельности образовательного учреждения начинают приобретать полутона, выделяя при этом более четкие зоны функционирования и развития и определяя «переходные» стадии. С разных точек зрения можно посмотреть на получаемую «картину» условий:

Ведь именно в гармонии всех четырех условий создаются предпосылки для

устойчивого (!) целенаправленного (!) развития (!) школы.

Гармония – греч. harmonia – согласованность, стройность в сочетании чего-либо.

Согласованность условий жизнедеятельности образовательного учреждения будет проявляться, прежде всего, в их последовательности и взаимообусловленности:

Проекты так и останутся проектами на бумаге, программы, даже если они будут грамотно написаны, без особых усилий по их внедрению и реализации так и останутся только мысленным и «бумажным» творчеством. Процесс внедрения не может быть вечным, он имеет свое начало и должен завершиться получением запланированного результата, причем именно тиражируемость, повторяемость в разных ситуациях (например, в других классах, усилиями других педагогов) этих результатов даст нам возможность считать завершенным и устойчивым этот этап деятельности. Необходимые коррективы, которые мы, учитывая изменение внутренних, присущих данному образовательному учреждению, условий, будем вносить, станут необходимыми, если мы захотим добиваться наибольшей эффективности уже отлаженной нами системы. А если такого уровня изменений будет недостаточно, то мы на новом витке нашего развития осуществим сначала все необходимые проектировочные действия, а потом приступим к их внедрению и т.д.

С другой стороны, каждое из этих условий, которые мы обязаны будем создать в образовательном учреждении, содержит «внутри себя» технологический цикл, повторяющий вышеперечисленные условия:

И тогда при организации тех или иных условий жизнедеятельности образовательного учреждения мы должны понимать, что в каждом из них «таятся» технологически важные элементы, по сути действий одинаковые для каждого из условий, но при этом имеющие свою операциональную специфику.

Например, для того, чтобы состоялось условие осуществления проективной деятельности, закодированное нами как условие «РР», необходимо пройти путь:

• от зарождения самой идеи, оформления ее как модели для преобразования и определения общих контуров проекта;
• к закреплению этапов его реализации с выделением задач каждого из них;
• затем проверить проект на функциональность (способность проекта «работать» в конкретных условиях), учесть все риски при его осуществлении;
• внесение корректив и проведение необходимого усовершенствования ранее представленного проекта.

Когда так всесторонне продуман и прописан проект, то, приступая к его реализации, мы должны это «бумажное творение» заставить работать, т.е. функционировать, и таким образом выполнить условие, закодированное нами как условие «ФР» :

• имея конкретные задачи на данный этап преобразований, мы должны сначала продумать и прописать план действий по реализации этого этапа с учетом всех технологических условий образовательного учреждения;
• план может так и остаться только планом, если он не будет «запущен в производство»;
• насколько план «срабатывает» и как становится реальной картина его осуществления, нам предстоит увидеть именно на этом шаге нашей деятельности;
• даже самый детально разработанный план внедрения проекта обязательно потребует корректив и необходимых усовершенствований.

И если мы, добившись исполнения нашего проекта, переходим в стабильный период деятельности, закодированный нами как условие «ФФ», то все равно, даже в этих условиях отсутствия кардинальных изменений и, казалось бы, уже известных нам циклограммных действий, мы должны будем:

• создать план, реализующий цели этого стабильного периода;
• запустить такой план в действие;
• оценивать функциональность нашего плана в работе;
• вносить в него необходимые коррективы, усовершенствуя не только его содержательные, но и технологические аспекты.

Жизнь творческих людей никогда не стоит на месте, и в каждом образовательном учреждении один год не похож на другой, потому что меняются и растут дети, переходя из класса в класс; происходит перераспределение функциональной нагрузки, меняется расстановка руководящих и педагогических кадров ОУ. И каждый творческий управленец и педагог вносят свою лепту в совершенствование образовательного процесса в ОУ. И эти изменения также корректируют и наши планы, и их реализацию. И также мы оцениваем эти усовершенствования на их функциональность, отбирая все лучшее, что создается опытом коллег, и оставляя отдельные идеи как несоответствующие данным условиям.

Жизнь наша тем более усложняется, когда мы, «сидя теперь уже не на двух, а на четырех стульях», должны совместить и все аспекты условий развития, и все аспекты условий функционирования образовательного учреждения. И тогда, определяя ПЕРСПЕКТИВУ УЧЕБНОГО ГОДА, мы включаем в разработку вопросы реализации:

• направлений, которые потребуют проектной разработки;
• направлений внедренческой деятельности в ОУ;
• направлений, связанных с совершенствованием эффективности образовательного процесса и управляющей системы;
• направлений традиционных, по срокам и содержанию повторяющихся действий в организации деятельности ОУ, которые мы, учитывая их регулярность проведения в каждом учебном году, определяем как циклограмму образовательного учреждения.

«…Вот так и живем, не ждем тишины…»

– эта часто повторяемая в «Азбуке» фраза из песни к к/ф «Добровольцы» как раз о нас, «добровольцах инновационного фронта». которые уходя в пучину изменений в начале 90-х годов, переживали взлеты и падения, удачи и разочарования на этом многотрудном инновационном пути. Но остановить процесс изменений теперь нельзя. И как бы ни мечтали некоторые чиновники искусственно стабилизовать систему и перевести всех нас в режим «ФФ», когда все школы будут работать в едином графике по одному из трех ими предложенных учебников, а в режим «РР» переводить лучших из лучших, чьи проекты будут заранее наверху приняты и согласованы, такого, хочется верить, не будет. Но и нам, чувствующим и понимающим потребности своей школы в изменениях, почивать на лаврах и успокаиваться нельзя. Инновационный путь школы надо отстаивать. Но отстаивать не только на словах, но и доказывать продуманными делами и результатами, главный из которых будет отражаться в стабильном развитии образовательного учреждения.

Но прежде, чем доказывать кому-то, надо прежде всего доказать самим себе, что ПУТЬ ИЗМЕНЕНИЙ, на который вступило ОУ, представляет собой не блуждание по темному лесу, а четко выверенный маршрут следования к цели. Но маршрут нельзя проложить без карты…

Так и появился в лексиконе управленцев термин «ИННОВАЦИОННАЯ КАРТА РАЗВИТИЯ ОУ». Как представить и тем более составить такую карту, нам редко когда объясняют. Рискну показать некоторые варианты.

Как учитель географии не могу удержаться от объяснения о том, что карты различаются по масштабу, по структуре, по темам и содержанию. Какой вариант выбрать для нашей карты, решаем в зависимости от задачи, стоящей перед нами. В первую очередь определяем масштаб изображаемых объектов, и наверное, остановимся на общешкольном масштабе, поскольку руководителю необходимо видеть весь плацдарм изменений в ОУ, с учетом расположения «материков» – крупных структурных компонентов образовательного учреждения. Если мы хотим составить, например, «историческую» карту, отражающую ретроспективу происходивших изменений в образовательном учреждении за определенный период его развития, то карта наша меняет содержание и предоставляет, как, впрочем, и любая историческая тематическая карта, дополнительную информацию, связанную с изменением объектов во времени.

Приведу пример «Инновационной карты развития» нашей с тобой любимой школы, история которой началась в 1958 году. Школы, в которой ты учился и куда, спустя много лет, пришел работать учителем. Вот так на твоих глазах за 15 лет разворачивалась карта инновационных событий:

Изменение статуса и уровня инновационной деятельности становились нормативными следствиями преобразований в области структуры школы и тесным образом связанными с ней преобразованиями содержания и технологий организации образовательного процесса:

Инновационная карта лишь отображает реализацию глубинных процессов преобразований, которые были намечены. Но она не сможет рассказать, почему именно такие изменения были задуманы, какие причины тому способствовали, как шел процесс разработки и реализации целенаправленных изменений. Все эти вопросы относятся к категории

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ОУ.

Стратегия – это искусство осуществления деятельности, основанное на точных и далеко идущих прогнозах.

Осуществление деятельности, основанное на прогнозе, – это не дань современным требованиям, это насущная черта современной жизни, насыщенной активными изменениями. Но разве учитель, работающий с ребенком, не должен основывать свою деятельность на прогнозе развития обучающегося? Но разве руководитель и его коллеги по управлению ОУ не должны основывать свою деятельность в работе с педагогами на прогнозе развития профессиональной сферы коллег? Но деятельность руководителя всегда будет отличаться тем, что именно от него, от его понимания путей развития образовательного учреждения будет зависеть и развитие обучающихся в ОУ, и развитие всего педагогического коллектива, и развитие образовательного учреждения. И уже сейчас, несмотря на все тяготы освоения операциональных основ управленческой деятельности, ты делаешь попытки понять, куда и как будет направлен теперь тобою руководимый корабль с гордым именем на борту «Образовательное учреждение № …».

Неразрывна связь времен, и, живя сегодняшним днем, фундамент которого заложен в уже состоявшемся прошлом нашей любимой школы, ты должен и обязан оценивать этот прошлый опыт, отбирая для себя и школы то ценное, что было накоплено педагогами. И при этом должен видеть в нынешнем состоянии школы истоки прошлых неудач, должен научиться анализировать их причины с учетом условий тех лет. Анализируя нынешнее состояние, необходимо прогнозировать последствия и уже теперь, заранее, оценивать, какую роль они могут сыграть в будущем.

– Когда же всем этим заниматься, когда уже сейчас руки не доходят до многих насущных вещей, а времени нет на то, чтобы просто подумать, что происходит сейчас, сегодня, на этой неделе?

Не ты первый и не ты последний задаешь себе такой вопрос, потому что оперативные проблемы, которые сваливаются на нас ежедневно и ежечасно отнимают… 120% нашего времени. И многие из нас, прошедших через эти будни, «крутясь, как белка в колесе», однажды задают себе другие вопросы: «На что уходит это время? К чему я пришел? Чего я смог добиться? А чего я, собственно, хотел до¬стичь?..»

«А в ответ… тишина…»

Не только руководитель, но и педагоги, не видя «света в конце тоннеля», не понимая и не осознавая смысла и направления дальнейшего пути, начинают видеть причины неудовлетворенности не в отсутствии стратегии движения, а в трудных и непосильных условиях работы. Отсюда сделаем важный для руководителя вывод:

СТРАТЕГИЯ – это не только путь в будущее,

это «Мост» мотивации

между настоящим и будущим.

Как же осуществляется этот «переход по мосту» из настоящего в будущее? Тем более если мы ставим перед собой задачу устойчивого целенаправленного развития образовательного учреждения? Это станет возможным, если мы определим для себя такую схему действий:

В результате такой многотрудной работы возникает программа осуществления нашего замысла, которая определяет пути развития образовательного учреждения, т.е. документ, который чаще всего называют «ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ОУ».

Этот термин заявил о себе в начале 90-х годов в нашем образовательном сообществе «с легких рук» Марка Максимовича Поташника и Валерия Семеновича Лазарева, приоткрывших нам завесу тайны подходов к стратегическому планированию деятельности ОУ. Мне посчастливилось познакомиться с ними и в дальнейшие годы работать в содружестве. Именно, не побоюсь этого слова, под напором М.М. Поташника, даже не осознавая вначале всей значимости для школы будущей работы, я «продиралась» сквозь непонятные тогда мне «дебри», пытаясь практически разобраться, в чем же проявляется суть действий руководителя по переводу школы на путь преобразований. Не могу сказать, что это далось легко. Но именно обещание, данное Марку Максимовичу, выполнить такую работу, не позволяло мне «увильнуть» или сделать работу некачественно и непродуманно. Результатом этого стала не только первая моя книжка «Программа развития гимназии № 1514», выпущенная в 1995 году. Главным стало то, что дальнейший путь развития школы, да и саморазвития моего как руководителя, проходил под знаменем необходимости стратегического осмысления происходящих изменений.

Нашим лоцманам в непредсказуемом море инноваций, направлявшим нас, неопытных, но жаждущих перемен в своих образовательных учреждениях, по вдумчивому пути разработки своих проектов, оценивания возможностей их реализации и обретения опыта управленческой деятельности с опорой на прогноз и анализ последствий. Благодаря их книгам, лекциям и консультациям большинство из нас, руководителей инновационных школ, смогли уберечься от необдуманных и неоправданных экспериментов.

Продолжение в № 7