Франчайзинг c педагогическим лицом

Откройте любой поисковый сервер и наберите ключевую фразу «Франчайзинг в образовании» – на вас вывалится масса рыночных предложений типа «Продается ноу-хау в образовательной сфере – опыт организации Учебного центра интенсивного профессионального образования (около 100 обучающих программ, короткий срок обучения, присвоение квалификации по окончании курсов и выдача свидетельств Государственного образца)», с указанием точной стоимости покупки франшизы в столице и регионах. И в конце – красивая и совсем непонятная для школьного администратора фраза: «Роялти устанавливаются индивидуально для каждого франчайзи».

Сможет ли школа войти в мир реального маркетинга и освоить технологию франчайзинга, которая в сознании обывателя сразу связывается с гигантами фастфуда («МакДоналдсом» и «Бургер Кингом»)? Будут ли крепкие образовательные брэнды победно маршировать по стране, как компании-операторы мобильной связи или сети супермаркетов? И вообще – зачем это надо?

В сущности, за хитроумным термином «франчайзинг» (от французского «franchise» – льгота, привилегия и производного английского «franchising» – право, привилегия) скрывается простая рыночная схема. Есть некая эффективная команда, известная фирма, хорошо зарекомендовавшее себя дело; отработаны технологии достижения результата, прописаны все процессы, стандарты, требования к качеству продукта. Значит, можно тиражировать бизнес, перенося успешную модель в другие родственные организации либо создавая их на новых местах. Транслируемая технология – это франшиза; «материнская» фирма (носитель брэнда) – франчайзер (иногда франчайзор). А франчайзи — фирма (или человек), арендующая «раскрученный» брэнд и получающая впридачу всю технологическую цепочку с гарантиями качества. Разумеется, такая аренда стоит денег (в случае мировых брэндов – очень немалых), но создает условия для мощного стартового рывка и позволяет войти в систему высоких стандартов.

Ведь далеко не каждый топ-менеджер имеет в запасе свои ноу-хау, да это и не всегда нужно. Хорошо, если удалось утвердиться у себя в городе или регионе с собственной маркой; если же идей и ресурсов недостаточно, можно и франшизу приобрести. Когда, скажем, сеть чахнущих провинциальных фотосалонов входит в систему «Кодак», – это вовсе не «потеря лица», а полное переоснащение + приобщение к передовым технологиям + система подготовки персонала + централизованный рекламный бюджет. Кто платит за «школу успеха», тот, конечно, должен регулярно сдавать экзамены, т.е. отчитываться строгим соблюдением всех стандартов и соответствием заданным критериям. Так, отель международной сети «Хилтон» просто не может не иметь в каждом номере мини-бар и кофеварку; в любом «МакДоналдсе» обязательно есть раздельные туалеты; вкус «кока-колы» всегда одинаков, где бы она ни производилась.

Итак, предметом договора о франшизе является передача прав на оказание услуг с использованием технологических пакетов и торговой марки (брэнда) франчайзера. Франчайзи, согласно данному договору, получает такие бизнес-возможности, которые не мог бы получить, действуя от собственного имени. И, соответственно, расплачивается – сначала единовременно (так называемый паушальный платеж), а потом периодически. Здесь мы и встречаемся с загадочным словом роялти. Так называются регулярные платежи, производимые в зависимости от объема продукции (услуг) или получаемого дохода от пользования франшизой.

Как выглядит франчайзинг в образовании? Товаром, или готовым продуктом, выставляемым на продажу, здесь является образовательная программа, гарантирующая достижение определенного социального эффекта (изменение образовательного или профессионального уровня). Как правило, учебное заведение предлагает на рынке комплекс услуг, объединенных единой задачей и обеспеченных соответствующими ресурсами. При этом надо различать прямую продажу образовательных продуктов (когда программное обеспечение, методические пособия, учебные курсы и т.д. просто покупаются, становясь затем частью чужой образовательной программы) от модельного заимствования – с обязательным включением в общую систему взаимодействия, объединенную маркой разработчика. Передовое образовательное учреждение, обладающее оригинальной концепцией, обучающей технологией, гибкой информационно-управленческой структурой, организует филиалы и поддерживает их работу (через авторский надзор и методическую помощь). Это и есть образовательный франчайзинг.

Яркий пример – Государственный университет «Высшая школа экономики», имеющий сеть филиалов и базовых школ во многих регионах России. И это не просто платный «прокат» брэнда, а полноценный вектор работы. Татьяна Клячко (будучи в 2003 г. директором центра образовательной политики ГУ–ВШЭ), отвечая на вопросы корреспондента «Учительской газеты» И.Деминой о специфике франчайзинговой деятельности своего вуза, отметила, что в создание и сопровождение сети филиалов вкладывается очень много сил. Для них организуются специальные библиотечные фонды, готовятся кадры; туда постоянно выезжают преподаватели ВШЭ, читают лекции: «Здесь не просто дали имя и успокоились, идет планомерная работа, с тем чтобы уровень филиала был достоин материнской марки».

Любое тиражирование пусть даже самой эффективной модели – это всегда риск потери качества. Сразу встают больные вопросы о преодолении бюрократических препон, о наборе адекватного персонала и привлечении достаточного числа учащихся. Самый солидный столичный вуз, «приходя» таким образом в провинцию, неизбежно оказывается в положении «варяга»; часто приходится поступаться принципами, идти на послабления для абитуриентов (чисто символическое собеседование вместо экзаменов) и студентов (свободный учебный график, бесконечные пересдачи и т.п.). А это уже профанация.

Да, главная опасность франчайзинга по-российски – нашлепать филиалов под маркой какого-нибудь университета и тихо-мирно откачивать деньги, закрыв глаза на качество образования, т.е. подбор и переподготовку кадров, уровень программ, требования к аттестации и пр. Поэтому правительство и объявило крестовый поход против всяких «финансовых академий из Верхнего Уфалея»: они оттягивают преподавателей и учащихся из крепких региональных вузов, на деле не давая ни тем, ни другим никаких гарантий.

Однако примеры «плохого франчайзинга» отнюдь не доказывают пагубность системы в целом. Если игра ведется по-честному и обе стороны работают на результат (т.е. продвижение качественных образовательных программ и продуктов), то выигрывают все, а особенно потребители. Носитель брэнда (франчайзер) увеличивает объем реализации услуг и прибыли; при этом он сохраняет права контроля за использованием своего образовательного продукта и работает на собственное имя. Хозяин местного представительства (франчайзи) создает и развивает свой образовательный бизнес, имея доступ к апробированной концепции образования, используя инновационные программы, повышая квалификацию своего персонала, а в дальнейшем может функционировать на своей собственной основе.

Сейчас в стране активно расширяется практика сотрудничества с зарубежными вузами: преподаются либо отдельные курсы (с выдачей сертификатов – так, например, Уральский государственный университет работает со стэндфордским собратом), либо организуется магистратура под эгидой, скажем, Манчестерского университета (такие дипломы выдает выпускникам Московская высшая школа социальных и экономических наук) или Лондонской Школы экономики (ГУ–ВШЭ). Создаются центры тестирования и переподготовки, информационные службы, консультационные пункты, тренинговые компании и т.п. Что должно означать, что в образовательном учреждении есть сертифицированные программы, квалифицированные специалисты и все надлежащие условия для обучения по западным технологиям (аккредитацией и контролем качества образовательных услуг, предоставляемых вузами и их агентами за пределами своих стран, занимается международная организация GATE — Global Alliance for Transnational Education).

Отдельной – и весьма хлебной – сферой приложения сил стало послевузовское образование; здесь диапазон возможностей ограничен лишь фантазией и предприимчивостью менеджеров. Можно закупить, скажем, эзотерические откровения новоявленного пророка и под его вывеской приобщать к вечной жизни богатых домохозяек. Или обучать IT-технологиям, заручившись контрактом с каким-нибудь кадровым агентством. Если «клиент идет», значит, поляна еще свободна от конкурентов и можно собрать с нее несколько урожаев или превратить в стабильно плодоносящую ниву.

Вы замечаете, что в моем пространном введении практически нет ни слова про школу? Не про высшую, а про самую что ни на есть среднюю. В лучшем случае школа может стать базой для внедрения вузовских программ и амбиций; конечно, статус базовой школы приносит свои дивиденды, но выходит, что школа – только реципиент, получающий вливания донорской крови. И постоянно – как сейчас говорят, «по жизни» – вынуждена подчиняться чужим правилам. Поворачиваться в фас или в профиль, перестраивать учебные планы, сортировать учеников – потому что отступать некуда, впереди только вуз со своими требованиями. А сзади (в тылу, так сказать) – государство со своими стандартами и БУПом… Вот тебе и весь школьный франчайзинг.

Но ведь есть в школах свои ноу-хау – авторские программы, оригинальные идеи, передовые методики! Есть и управленческие, и сетевые решения, и курсы повышения квалификации, и даже дизайн-проекты. Одна загвоздка: школа в нынешней России – не марка, а сплошная социальная проблема. А зачем проблемы тиражировать? Лучше их вузовскими брэндами прикрыть…

Здесь мы возвращаемся к теме моих предыдущих публикаций в «УШ» – о формировании школьных брэндов. Это трудно, но возможно и очень интересно. Основная задача – оторваться от вечной российской социально-этической проблематики («кто виноват?» & «ничего не поделаешь…») и перейти в пространство практического менеджмента. Школа – это тоже команда, фирма, организация, поэтому она подчиняется реальным социально-экономическим законам, располагаясь в системе координат «спрос» и «предложение».

Есть школы престижные и не очень; в каждом районе или городе известны свои «звездные» учителя, к которым хотят попасть решительно все. И разве «обычная» (непрестижная то есть) школа откажется заиметь популярное имя («Царицыно», к примеру, «Ломоносовская» или «Корифей»J?) + получить «на блюдечке» научно-методическое и программное обеспечение, пакеты документов, системы мониторинга? Да, московский Центр образования № 548 «Царицыно» – это не МГУ и МФТИ; это гораздо лучше, потому что такая франшиза содержит универсальную, проверенную не на одном поколении «матрицу успеха», обеспечивающую выпускникам гарантию поступления в лучшие вузы. Не в один («базовый», под который все программы заточены), а в любой – по велению сердца или мандату долга, как угодно.

Стоп! Размечтались! Школы-то у нас (в подавляющем большинстве) – не организации пока что, а учреждения, на рынок со своими интеллектуальными продуктами выходить не уполномочены. Да и школьный брэнд – понятие весьма метафорическое: кто сегодня имеет юридические права на собственное заслуженное имя?.. Сменит учредитель директора, уйдут преданные учителя – и останется МОУ такое-то в старых стенах, под знакомой табличкой, но без намека на франшизу…

Да, в последней редакции Закона «Об образовании» заявлена возможность перехода ОУ в статус организации и некоторые субъекты Федерации (Тюменская область, например) даже «взяли под козырек», явочным порядком превратив в организации все библиотеки и дошкольные образовательные учреждения. Добровольно на такую «шоковую терапию» пока отваживаются не многие – ведь механизмы перехода (передачи собственности в первую очередь) не прописаны. Но и в форме учреждения тем, кто уже научился зарабатывать деньги, оставаться невыгодно: местные власти проводят насильственную и не вполне законную централизацию внебюджетных средств. Поэтому на местах продвинутые школы зондируют почву, предлагая и реализуя переходные сценарии. Самый популярный – создание параллельных НКО: фондов, ассоциаций, клубных объединений, которые обеспечивают дополнительное финансирование школ под контролем общественности.

В основном первые опыты школ-франчайзеров связаны с тиражированием не системных решений, а отдельных методик или курсов. Дочернее НКО может предложить партнерам краткосрочную систему повышения квалификации, экспресс-курсы по изучению языков или методику скорочтения. Важно сделать первый шаг, «застолбить» участок и на нем получить первый опыт франчайзинга – пусть даже доморощенного.

Будет ли сделан второй шаг, зависит от ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?». Зачем школе, в которой все ОК – и кредит доверия накоплен, и на прием очередь, и даже попечители помогают, – эта головная боль с расширением? Представьте, приходит директор МОУ № такой-то к своему городскому начальству и говорит: «Хочу создать сеть филиалов в пяти районах, давайте подберем что-нибудь подходящее…». Звучит как нонсенс. Лучше уж деньги на пристрой попросить или (разве что) садик для дошкольного отделения.

С позиции директора-просителя мы на поставленный вопрос не ответим. А если так: у школы сильный брэнд, в городе она считается одной из лучших, – и вот к директору школы приходят руководители других учебных заведений (любых – школ, центров образования, домов творчества…) и просят: «Возьмите нас под крышу. Хотим работать, как вы, и носить ваше имя!» Формально – невозможно (реорганизация – процесс сложный и муторный), а если неформально?.. Можно создать партнерскую сеть, клуб, коалицию, заключить рамочные соглашения, начать сотрудничество… Платить нечем? Договоримся о кадровой поддержке, о методических семинарах, об использовании площадей, о совместной организации службы питания. И дело пойдет.

Хотя это тоже интересы тактические, местечковые. На вопрос «ЗАЧЕМ?» есть стратегический ответ; он не связан с повседневными нуждами, но зато способен поднять уровень отечественного образования. Франчайзинг – это распространение самых качественных, востребованных, элитарных (в хорошем смысле) программ, предлагающих повышенные стандарты качества. Причем в сфере не только учебных результатов, но и условий образования. Задача любого государства – определить минимальные требования, а инициатива общественности должна состоять в поисках более высоких стандартов в ответ на созревший и уже оформившийся социальный заказ.

Курьезный случай произошел в одной екатеринбургской гимназии – с хорошими гуманитарными традициями, интеллигентными учителями, – когда туда прибыла делегация коллег из Германии. Отсидев на занятиях, полистав пособия и послушав детские выступления, гости огорошили хозяев категоричным заявлением: «Знаете, мы никогда не допустили бы, чтобы наши дети ходили в такую школу!» – «Как?! Почему?! Что-то не так?..» – «При таком ужасном состоянии туалетных комнат и столовой мы встали бы пикетом у ворот школы и добились бы от мэрии срочного переоборудования. Это унижает человеческое достоинство и здесь нельзя учиться!..»

Вы спросите: при чем тут франчайзинг? А при том, что франчайзер обязательно выставляет минимальный перечень стандартов, которые просто не могут не соблюдаться в дочерней организации. Если вы хотите называться (допустим) школой «Одуванчик», у вас должны быть созданы: 1) образовательные циклы полного дня – со студийно-кружковой работой на каждой ступени; 2) предметные факультативы повышенного уровня; 3) консультационная служба, включающая тьюторские программы; а также оснащены согласно спецификации: досугово-игровые зоны для детей и подростков; обеденный зал + не менее двух баров-буфетов; раздельные санитарные узлы на каждом этаже. Разумеется, это пример «с потолка», но он иллюстрирует принципиально важную составляющую образовательного франчайзинга: новые качественные стандарты (отличные от массовых). Именно так мы воспитаем потребителя и в конечном счете поднимем уровень собственных профессиональных притязаний.

Где же взять средства и силы на поддержание повышенной планки? Их должна предоставить франшиза, т.е. громкое, привлекательное для инвесторов имя. С предшествующей открытию PR-кампанией (в нашем городе «расцвел» первый «Одуванчик»!), которой в свою очередь предшествовало исследование структуры образовательных потребностей и запросов населения. Остальное определяется договором: в одних случаях (классическая иерархия «центр – филиалы») франчайзер вкладывается больше (может даже команду менеджеров прислать для «запуска»), в других – меньше.

Есть точка зрения, согласно которой франчайзинг в российском школьном образовании может развиться не в жестко рыночном, а скорее идеологическом варианте: как либеральная инициатива, продвигающая новые педагогические принципы. Франчайзера при этом интересует не прибыль, а изменение «повестки дня». Так, покойный Милослав Балабан, известный либерал в педагогике, основатель «Парк-школы», еще в 2001 г. в газете «Первое сентября» назвал сеть федеральных экспериментальных площадок примером «полезного франчайзинга»: «Даже вполне нормальное в деловом мире развитие и обучение через «франчайзинг» <…> в условиях класс-школы превратилось в злую конкуренцию именитых и заштатных учителей, школ и университетов. Пожалуй, лишь в свободных условиях ФЭП-сети можно наблюдать полезные проявления франчайзинга в системе образования: получая и периодически подтверждая ФЭП-статус, каждая школа неизбежно обретает не только более высокий авторитет в своей округе, но и вносит посильный вклад в развитие сети…». Балабан перечисляет и базовые стандарты эвриканских школ, которые учитываются экспертами для присвоения статуса: 1) неавторитарные, партнерские отношения детей и взрослых; 2) стимулирование личной инициативы; 3) неразрывность теории и практики; 4) проектный режим деятельности.

Может ли такой – чисто гуманитарный – франчайзинг утвердиться в России? К сожалению, да. Если наши лучшие школы так и останутся без рычагов реального управления, без финансовой самостоятельности, без прав на интеллектуальную собственность, имущество и т.д. Потому что любая красивая система, не подкрепленная «железными» законодательными актами, может обрушиться одним приказом нового высокого чиновника…

Поддержка некоей группой хорошей идеи, объединение вокруг действенной методики – нужно, замечательно, но это не франчайзинг. Может быть, ПОКА не он. Изменяя сознание людей, мы готовим почву для конституирования этих изменений: появления новых норм, их закрепления в законах и актах, формирования специальных институтов, регулирующих новые отношения. Поэтому любой (даже самый первый) шаг необходим – в конечном счете он поможет изменить место школы в обществе.

И в заключение – в качестве информации к размышлению – расскажу о наших собственных планах. Гимназия «Корифей» – это еще не полноценный брэнд, но вот уже несколько лет мы целенаправленно занимаемся «раскруткой» своей «товарной марки». В стратегическую линию развития, естественно, входит расширение – не пристрой к зданию или «врастание» командного состава в органы местного управления, а именно формулировка перечня стандартов (содержательных, технологических, управленческих, хозяйственных), поэтапное описание и тиражирование образовательной программы.

Зачем НАМ это нужно? Школа является командным бизнес-проектом, следовательно, ее развитие должно подчиняться логике успешного продвижения. Просто сидеть в четырех стенах и обучать ограниченный контингент детей – НЕИНТЕРЕСНО. Интересно пробовать (в обычных условиях муниципальной системы основного общего образования) действовать по-рыночному, совершать постоянные попытки, «тестирующие» потенциальных партнеров (руководителей системы образования, бизнесменов, политиков, родителей и педагогов).

На сегодняшний день мы сформулировали три (в той или иной мере франчайзинговых) сценария; летом 2005 г. началось зондирование общественного мнения (социологические опросы) с целью определить наиболее востребованный. Трилемма пока выглядит так:

1. Гимназия делится на три ступени (три отдельных корпуса): дошкольную, начальную-основную и старшую. При этом возможно постепенное строительство «пирамиды»: несколько базовых дошкольных центров, 3–5 начально-основных школ, одна большая старшая школа (ресурсный центр).
2. Наряду с существующей МОУ гимназией «Корифей» создаются одна или несколько образовательных организаций с тем же именем. Принцип «эконом.класс – бизнес-класс» для различных социальных групп. Несмотря на различия в образовательных сервисах и оснащении школы объединяются общей идеологией, концепцией и педагогическими технологиями. По сути это две системы в одной.
3. Под эгидой «Корифея» складывается сеть образовательных учреждений, организаций, учебных и методических центров. Принцип – трансляция образовательной модели; возможная форма объединения – партнерская сеть либо ассоциация (некоммерческое партнерство, подразумевающее единую систему управления, подготовки кадров, информационного обмена, общую методическую основу и стандарты качества образования). Обязательное правило – поддержка перечня стандартов (как минимум трех), которые могут предлагаться различными участниками партнерской сети (такая сеть уже складывается: Физико-математический лицей № 31 г. Челябинска вошел в нее со своим стандартом – комплексным рейтингом достижений вместо обычной 5-балльной системы оценивания в старшей школе; команда гимназии «Дидакт» г. Заречного Пензенской области разработала методологию и технологию проектирования как ведущего вида учебной деятельности; «Корифей» положил в общую «копилку» электронную модель управления ОУ).

Описанные варианты представляются мне наиболее реальными и для других школ-лидеров, для которых «натуральное хозяйство» – уже пройденный этап. Советы давать невозможно, т.к. в каждом регионе своя ситуация и свой расклад сил. Очевидно одно: образовательный франчайзинг уже стал стабильным источником дохода для ряда вузов, центров переподготовки и дополнительного образования. Российским школам тоже пора выйти из очереди на раздачу чужого пирога и предложить миру свои оригинальные рецепты.

Что почитать по теме:

• Бородина Ж.Н. Франчайзинг в образовательной сфере. – См.: http://www.tisbi.ru/science/vestnik/2004/issue4/Educate4.htm
• Земляков Д.Н. Франчайзинг. Интегрированные формы бизнеса. – М., 2003.
• Коваленко А. Франчайзинг в образовании: «за» и «против» // Платное образование, 2003, № 8/9.
• Мюррей Я. Франчайзинг. – СПб: «Питер», 2004.

Мария КАЛУЖСКАЯ,
замдиректора по науке гимназии № 210 «Корифей», г. Екатеринбург