Наверное, каждый из нас неоднократно побывал в
неприятной ситуации конфликта или наблюдал его
со стороны. И если провести анализ ситуации до и
после конфликта, представить его отсроченные во
времени последствия, то можно определить, какой
эффект он привнес и насколько это зависело от
методов его разрешения.
Когда меня в 2003 году назначили
директором школы, первые слова, которые я
услышала от заместителя начальника управления
образования, были: «В этой школе на протяжении
ряда лет не было ни одного конфликта! Мы надеемся,
что и в вашей деятельности конфликтных ситуаций
не будет!»
Не прошло и трех месяцев со дня моего
назначения, как в школе разгорелся конфликт, в
котором я оказалась прямым участником. Как
разворачивались события, какое влияние он оказал
на деятельность нашей организации, будет описано
ниже.
И по прошествии полутора лет я могу
сказать: если в организации нет конфликтов,
обострения противоречий, это еще не означает, что
речь идет о благополучной, развивающейся
организации.
Становится ли конфликт препятствием
на пути реформирования школы? Надо ли уходить от
конфликтных ситуаций? А может, конфликт – одно из
средств развития школы?
Эта проблема и стала предметом моих
размышлений в данной статье.
Описание конфликта
На заседании
педагогического совета директор объявляет
кандидатуру С.М. на награждение Почетной
грамотой Министерства образования и зачитывает
ходатайство: «...за высокую результативность
выпускных классов... за использование
нетрадиционных активных форм работы на уроках...
за разработку и внедрение инновационной
зачетной системы... за создание психологически
комфортной атмосферы на уроках...».
Учитель химии Т.М. реагирует вызывающе:
«А мы с Ш.И., Ш.Н., Н.И. тоже в школе уже находимся
более 17 лет, – нам что, грамота не положена?»
Несколько растерявшаяся от
неожиданного выпада директор отвечает:
«Напоминаю, что грамота выдается ежегодно, одна
на школу, за выдающиеся услуги в области
образования, а не за то, что кто-то просто
«пробыл» в школе 17–20 лет».
Т.М. пытается привлечь сотрудников на
свою сторону: «Значит, если мы хотим работать, как
работали всю жизнь, без всяких инноваций, за
которые не платят деньги, – нам и грамот не
видать? Я напишу президенту, что только за то, что
я хожу в эту школу 17 лет, мне уже обязаны дать
грамоту!»
Учителя Ш.И., Ш.Н. стали активно
поддерживать ее.
Тем не менее коллектив проголосовал
«единогласно» (в том числе и Т.М.) за кандидатуру
С.М.
После педсовета Т.М. продолжала
высказывать недовольство политикой нового
директора школы, агитировала коллег за то, чтобы
не идти «на поводу» у администрации в вопросах
внедрения новых технологий активного обучения, в
благоустройстве школы, в развитии внеклассной
воспитательной работы, мотивируя это тем, что
«денег за это не платят, да еще и грамот не
дают...».
В коллективе выделилась группа из 5
человек, поддерживающая поведение Т.М.,
саботирующая любые предложения по развитию
школы. Остальные члены коллектива заняли
выжидательную позицию. В коллективе школы
создалась напряженная атмосфера.
Ситуация в коллективе до конфликта
С нового учебного года директором
школы была назначена Н.Ш., которая имела 10-летний
опыт работы учителем и 3 года работала
заместителем директора по учебно-воспитательной
работе в другом ОУ. Имеющиеся научные знания
(обучение в аспирантуре, в ЦИОПе МВШСЭН), опыт
работы, собственное видение наиболее
перспективных сторон развития школы позволили
директору сориентироваться в ситуации и
наметить стратегию развития школы.
Надо отметить, что данная школа имела
ряд отличительных черт: коллектив в среднем
предпенсионного возраста; привычка к
авторитарному стилю управления; отсутствие
знаний о новых развивающих образовательных
технологиях; использование репродуктивного
стиля обучения; постоянное снижение численности
учащихся; падение «престижа» школы в городе.
В связи с этим директор определила
приоритетные направления: повышение
квалификации пед. состава; внедрение новых
активных форм обучения; введение новых форм
внеклассной воспитательной работы;
благоустройство школы.
Учитель Т.М. имела репутацию человека
невыдержанного, склонного всего добиваться
«криком», повышенно критичного к любым
мероприятиям, а также вступавшего в конфликтные
ситуации с предыдущим директором.
Имел место следующий факт. По поводу
обучающих курсов по «технологии развития
критического мышления у учащихся»,
организованных новым директором для всего пед.
коллектива школы, Т.М., единственная из всех
педагогов, высказалась полностью негативно: «А
мне кажется, что эта технология абсолютно
неприменима на наших уроках!»
Исследование внутренней картины конфликта
(с позиции директора)
Первые ощущения после педсовета: я не
совсем корректно отреагировала на реплику Т.М.,
возможно, излишне резко выразила свои мысли. На
следующем совещании я принесла извинения за
излишне эмоциональный ответ. Такая попытка
решить конфликтную ситуацию с Т.М. и ее группой не
привела к конструктивному итогу, но сыграла свою
положительную роль – число сочувствующих Т.М. в
коллективе сократилось, но напряженность
сохранялась.
Дальнейшие мои размышления о ситуации
на педсовете привели к пониманию, что грамота –
это видимая часть проблемы (или повод).
Был необходим полный анализ ситуации с
целью дальнейшего составления плана управления
конфликтом. Для анализа конфликтной ситуации
используем «карту конфликта»
Х. Корнелиуса и Ш. Фэйра: определить проблему
конфликта; выяснить тех, кто вовлечен в конфликт;
определить подлинные потребности и опасения
каждого из участников.
Также необходимо выяснить, с чем мы
имеем дело: с межличностным столкновением или
проблемой общего противодействия
управленческим решениям.
Основными причинами конфликта могут
быть: распределение ресурсов; различия в целях;
различия в представлениях и ценностях; различия
в манере поведения и жизненном опыте и т.д.
В нашем случае прямыми участниками
конфликтной ситуации были я (директор) и учитель
химии Т.М. На поверхности ситуации лежит причина
«распределение ресурсов» – почетная грамота. Но
за этим прослеживается другая проблема –
противостояние попытке преобразования системы
(различия в целях).
Поясним. Грамота теперь выдается не за
«большой стаж работы» (как было раннее), а за
качественный, эффективный, постоянно
развивающийся профессиональный труд учителя. И,
следовательно, ценностные установки в школе
сменяются с «привычного пребывания на рабочем
месте» на «саморазвитие, использование новых
развивающих форм работы с учащимися».
И здесь уже ситуация представляется не
просто как межличностное столкновение по поводу
«дефицитных ресурсов», а как сопротивление
инновациям, вводимым директором.
Но только ли здесь «инновационный
конфликт»?
Рассмотрим особенности поведения
конфликтной личности: неадекватная самооценка
своих возможностей и способностей (завышенная
или заниженная); стремление доминировать любой
ценой; консерватизм мышления, взглядов,
убеждений; излишняя принципиальность и
прямолинейность в высказываниях; определенный
набор эмоциональных качеств личности:
агрессивность, упрямство, раздражительность.
Можно сделать вывод, что все эти черты ярко
выражены у Т.М.
Интересен один случай. На семинарских
занятиях, во время деловой игры, надо было
поставить в нарисованном макете класса стул там,
«где вы бы хотели сидеть». Т.М. поставила стул за
первую парту. Этот факт подтверждал
предположение, что Т.М. хочет занимать лидирующее
положение.
Значит, при управлении конфликтом надо
опираться на тот факт, что Т.М. – конфликтный
человек, который пытается во что бы то ни стало
быть лидером в школе.
Итак, в данной ситуации можно выделить
несколько предметов конфликта:
– распределение «дефицитных
ресурсов» (заинтересованное лицо – не только
Т.М., но и весь пед. коллектив);
– удержание лидерских позиций Т.М.
(заинтересованное лицо Т.М.);
– противодействие преобразованиям
школы (наиболее яркие противники – Т.М., «группа
поддержки Т.М.» и колеблющийся весь коллектив).
Обратим внимание теперь на «группу
поддержки Т.М.». Эта группа (5 человек) продолжала
действовать сплоченно, выражала всем своим видом
недовольство и несогласие по поводу любых
управленческих решений.
Почему эти люди объединились вокруг
Т.М.? Возможно, причины в следующем:
1. Безусловно, Т.М. обладает
лидерскими качествами, позволяющими ей
манипулировать людьми. В своих аргументах она
опирается на «как бы» общие интересы. Использует
слова «наши», «мы», «нам».
2. Неудовлетворенность людей данной
группы своим реальным статусом. Ощущение
недооцененности.
3. «Сплочению» группы способствовал
и тот факт, что в свободное от уроков время они
находятся в помещении лаборантской кабинета
химии. Тесное взаимодействие приводит к единству
ценностных ориентаций.
Рассмотрим теперь интересы оставшейся
части пед. коллектива. Столкновение интересов
новаторов и консерваторов описано во многих
литературных источниках. «Новаторы рассчитывают
на улучшение работы организации... а консерваторы
опасаются того, что жизнь и работа станут хуже...»
(А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. Конфликтология. –
М., 2002). Исследования показывают, что большинство
инновационных конфликтов происходит при
осуществлении управленческих нововведений.
Инновационные причины разделяют на
личностные; ситуативные.
«Типичной личностной причиной
инновационных конфликтов является наличие у
многих работников выраженной негативной
установки на изменения вообще...» (Там же.)
Такая же тенденция наблюдалась и в
нашем коллективе. Педагоги испытывали чувство
страха за свое будущее, за возможные кадровые
изменения. Многие боялись того, что они, имея
многолетний опыт, уважение учеников, окажутся не
совсем компетентными в нововведениях (боязнь
снижения самооценки).
Итак, при построении программы
управления конфликтом необходимо учитывать, что:
«глубинная» причина конфликта –
противодействия изменениям в организации;
действия Т.М. связаны, очевидно, с ее личностными
характеристиками и пошатнувшимся лидерским
положением; «группа поддержки Т.М.» имеет общие
ценностные установки, которые сложились из-за
объективных (неудовлетворенность своим
положением) и субъективных (месторасположение,
яркий лидер в группе) причин.
Управление конфликтом
Передо мной стояли две задачи:
устранение локального столкновения; изменение
профессиональной инерции, потребительских
(иждивенческих) установок.
Мне необходимо в конечном итоге
остановить масштабное противодействие
инновационным тенденциям.
Выделяют следующие стили разрешения
конфликта (О.С. Виханский, А.Н. Наумов.
Менеджмент. – М., 2003):
1. силой (выигрыш – проигрыш);
2. через сотрудничество (выигрыш –
выигрыш);
3. уход от конфликта (проигрыш –
проигрыш);
4. войти в положение другой стороны
(невыигрыш – выигрыш);
5. разрешение конфликта через
компромисс (невыигрыш – невыигрыш).
Конечно, преимущества второго стиля
очевидны. Поэтому я решила поддержать лидерские
амбиции Т.М., пытаясь создать атмосферу
сотрудничества. Были попытки ведения
неоднократных переговоров, поддержки ее
инициатив в организации учительского праздника,
включения Т.М. в профсоюзный комитет школы и т.д. К
сожалению, Т.М. не стала делать «шагов навстречу,
принимая все эти действия как должное, не меняя
своих позиций. Так стиль «разрешения конфликта
через сотрудничество» на данном этапе не принес
положительных изменений.
Тогда свою дальнейшую стратегию я
определила как: разрешение конфликта «силой» в
ситуации с Т.М. на данном этапе; разрешение
конфликта через сотрудничество с остальными
членами коллектива.
Мои дальнейшие действия были
направлены на то, чтобы: «пошатнуть» лидерское
положение Т.М.; уменьшить негативное влияние Т.М.
на членов ее группы и всего коллектива; вовлечь
людей из группы Т.М. в реальную практическую
деятельность, создав тем самым условия для их
самореализации и сделав ярким примером для всего
коллектива; «снижать» сопротивление пед.
коллектива школы инновационным преобразованиям.
Для того чтобы снизить степень влияния
Т.М. на группу «оппозиционеров», я передала
вторую комнату лаборантской (в которой ежедневно
собиралась эта группа) для склада, т.к. бывшее
складское помещение было переделано под комнату
для внеклассной работы. Теперь эти педагоги
лишились возможности «уединения в тесном кругу».
Следующие мои действия были направлены на
создания условий для самореализации участников
группы и вовлеченность их в инновационную
деятельность.
Первую задачу мне показалось
целесообразным решить следующем образом:
· Ш.И., которая была выпускницей МГУ,
было предложено принять участие в конкурсе
«Учитель года». Команда по организационной
помощи конкурсанту была составлена из членов
коллектива, не входящих в группу Т.М. Человеку
были продемонстрированы поддержка и признание
коллектива. Кроме того, я попросила ее возглавить
группу детей по подготовке к городским правовым
играм.
· Присутствуя на заседании МО
учителей русского языка, я услышала идею Ш.Н. о
нетрадиционном проведении литературного вечера.
Идея была поддержана мною и ответственной
назначена Ш.Н. Она с энтузиазмом взялась за
подготовку мероприятия, вовлекая всех педагогов
МО. Съемка вечера городским телевидением,
приглашенным по моей инициативе, и интервью с Ш.Н.
позволили ей упрочить свою значимость. Наши
отношения с ней стали более доверительными.
Посещая уроки Ш.Н., я увидела ее
потенциальные профессиональные возможности и
стала приглашать на заседание творческих групп.
Впоследствии Ш.Н. была назначена руководителем
методического объединения учителей русского
языка.
Оказав помощь в решении проблем Н.И.,
связанных с повышением ее квалификации,
поддержав ее первые творческие замыслы на
уроках, а затем определив ее творческий
потенциал и выставив ее кандидатуру на
председателя профсоюзного комитета, я приобрела
еще одного сторонника.
Дав реализоваться способностям К.И.
через ведение пришкольного городского клуба
«Дебаты», я помогла ей приобрести новые интересы
и круг общения.
Оказалось, что все вышеперечисленное
решило и вторую задачу – уменьшило влияние Т.М.
на коллектив, она потеряла явную поддержку
группы.
Сама Т.М. была приглашена на беседу к
директору и поставлена в известность, что на
следующий учебный год часов химии не хватает на
ставку (в связи уменьшением количества классов),
а будут ли часы других предметов «добавлены» –
вопрос пока открыт. После этого Т.М. вынуждена
была прекратить «внешние» пререкания с
начальством (т.к. теперь дальнейшая судьба ее
пенсии «за выслугу лет» была в руках директора), а
другие члены группы перестали активно
поддерживать ее (у них появились новые интересы).
Все это оказывало положительное воздействие на
других членов коллектива, и «ярые противники»
инновационных преобразований стали активными их
участниками.
Относительно же членов всего пед.
коллектива мы совместно с администрацией
определили следующую политику: повышение
информированности педагогов (так как
сопротивление возможно и из-за недостатка
каких-то знаний, что ведет к неуверенности в себе,
росту опасений «вдруг я буду
неквалифицированным», «меня могут уволить»);
поддержка инициатив педагогов, творческих
находок, любых предложений по модернизации
образовательного процесса школы с целью
создания ощущения «успешности»; включенность
педагогов в процесс преобразования школы и
«прилюдное» признание их успешного
сотрудничества; проводить инновационные
изменения «без лишней спешки», но не
останавливаясь; внести некоторые структурные
изменения (смена руководителя МО, замдиректора).
В настоящее время (по прошествии 1,5 лет)
в коллективе созданы три творческие группы (в
которые входят практически все педагоги) по
апробации технологии, развивающей критическое
мышление; методов активного обучения; уровневой
системы оценивания.
Успешно внедряется проект «Создание
интегративного образовательного комплекса».
Апогеем разрешения конфликтной
ситуации с Т.М. и ее группой стало то, что на днях
именно эти люди вели педагогический совет
«Методы активизации познавательной
деятельности учащихся» (предварительно они
прошли обучение на 4-дневном семинаре «Активные
формы обучения» на базе школы). Т.М. рассказывала
основную идею личностно-значимого
образовательного процесса и как она реализует ее
на уроках химии. Проведенные школьным психологом
исследования показали, что психологическая
комфортность в коллективе в норме – в среднем 2,1
балла (по методике 1 балл – «идеально», 8 баллов –
«очень плохо»).
Но я осознаю, что конфликты в моей
деятельности еще будут.
* * *
Проанализировав ситуацию, которая
произошла со мной 1,5 года назад, и действия,
которые разворачивались впоследствии, я
попытаюсь сделать некоторые выводы:
1. Конфликта не надо бояться. Он
является неким индикатором того, куда надо
направлять первоочередные усилия. Конфликт
«усиливает способность системы избавляться... от
грозящих ей в будущем нарушений равновесия» ( Http://azps.ru/articles/soc/
Социальная психология).
2. Необходимо знать теорию
конфликтологии. На момент конфликтной ситуации я
обучалась в МВШСЭН и уже имела первичные знания о
конфликте. Это способствовало «спокойному»
анализу и выработке действий.
3. Не всегда конфликт определяется
одной проблемой. Возможно переплетение
внутреннего конфликта с инновационным
конфликтом. Зачастую решение одного становится
условием решения другого.
4. Безусловно, разрешение конфликта
через сотрудничество является преимущественным.
Но иногда, первоначально, необходимо применять
другие методы (уход от конфликта; силой; через
компромисс и т.д.) согласно ситуации.
5. При анализе конфликтной ситуации
важно рассмотреть все факторы, способствовавшие
ее возникновению (в нашем случае немаловажную
роль играло ежедневное совместное
времяпрепровождение в лаборантской химии).
6. При инновационном конфликте
(сопротивление персонала) необходим анализ
быстроты внедрения новшеств. Не стоит сразу всех
«включать в эксперимент», это можно делать
постепенно, опираясь на инициативную группу.
Наталья ШТУРБИНА