«Я говорю спасибо…»

Мотивационный менеджмент руководителя ОУ

Управление современной школой – это один из сложных процессов. Директору школы необходимы не только знание тонкостей и специфики профессиональной педагогической деятельности, но практические и теоретические знания из области менеджмента.
Для успешного достижения целей школе нужны не только разнообразные материальные ресурсы и подготовленный персонал, но и стремление самих педагогов работать эффективно, а это зависит от трудовой мотивации.

Для управления процессом мо тивации педагогического коллектива требуется более сложная, чем в экономической сфере, и продуманная система, которая включает в себя элементы материального и нематериального, а также позитивного и негативного стимулирования.

Искусство мотивации – вещь, крайне трудно поддающаяся формализации и научению, поэтому мотивационный менеджмент – скорее не наука, а творчество руководителя.

Истинные мотивы существуют внутри человека. Суть мотивационного менеджмента в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть.

Первое правило мотивационного менеджмента: успешное мотивирование может быть только индивидуальным. Самый простой путь – пригласить психолога, и он с помощью специальных методик определит, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать.

Есть более простой путь.

Во-первых, директор сам может использовать несложные тесты и диагностики (примеры теста и диагностики даны в Приложении). Данные исследования не рекомендуется проводить, если человек испытывает стрессовое состояние, находится в депрессии, иначе полученная информация будет недостаточно позитивной. Нужно правильно выбрать время для проведения этих диагностик, в доступной форме объяснить цель их проведения и самое главное – суметь добиться максимально правильных ответов, то есть достоверной информации, которую директору необходимо систематизировать и хранить для дальнейшего использования.

Но, на мой взгляд, самый надежный метод – это ежедневное наблюдение и беседы с человеком. Люди часто говорят о себе то, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. А на самом деле это составляет смысл жизни человека, характеризует его потребности и мотивационную сферу. Руководитель должен научиться слышать, видеть, анализировать (и даже записывать) полученную информацию. Один из вариантов хранения подобной информации (предложен в книге Лошаковой Т.Ф. «Наш общий дом») – карьерный лист на каждого учителя. Этот лист может включать в себя различные сведения: возраст; образование; педагогический стаж; стаж работы в данном учреждении; квалификацию; аттестацию; представление опыта работы на уровне школы, округа, города; краткую характеристику качеств, присущих педагогу; потребности учителя в успехе, общении, в признании и самоутверждении; оценка возможности изменений в работе; основные проблемы в работе с этим педагогом и т.п. Доступ к такой информации может иметь ограниченное число сотрудников, скажем, только директор и его заместители.

Второе правило мотивационного менеджмента: не демотивируй. Это очень трудная задача. Универсальная ошибка при этом – создание жесткой и единообразной системы мотивации. Как только на человека налагается какая-нибудь система жестких ограничений, даже из самых благих побуждений, его первое желание – нарушить эти ограничения. Мотивация должна быть честной и естественной.

Признаками демотивации педагогического коллектива являются:

• уход от ответственности за свой труд, многочисленные оправдания некачественной работы или бездействия;
• отсутствие контроля и самоконтроля со стороны педагогов за выполнение основных правил, принятых в школе;
• снижение творческого потенциала школы, «застой» идей;
• появление внутри педагогического коллектива «группировок», которые борются между собой за различные привилегии;
• конфликты между отдельными работниками.

Демотивированность персонала не позволяет школе работать в оптимальном режиме, развиваться, снижает эффективность работы школы.

Для решения возникших проблем необходимо иметь:

• эффективную управленческую команду;
• точные нормы взаимоотношений между педагогами;
• единую концепцию ответственности руководителей и педагогов, направленную на достижение положительных результатов в развитии и функционировании школы.

Третье правило мотивационного менеджмента: если мы не можем отбирать людей и хотим сохранить свои кадры, то необходимо организовывать мотивационную среду для сотрудников.

Существует определенный набор факторов, которые любого человека привлекают и мотивируют.

Это гигиенические факторы:

• заработная плата;
• межличностные отношения в коллективе;
• политика администрации: степень контроля;
• комфортабельность рабочих мест.

Хотя эти факторы и не оказывают сильного влияния на мотивацию трудовой деятельности, но их отсутствие или ухудшение являются источником неудовлетворенности работой.

Чаще всего улучшение гигиенических факторов воспринимается учителями как должное, а не как стимул к совершенствованию своей деятельности.

Существуют и другие факторы, которые стимулируют педагогов на эффективную деятельность. Эти мотивационные факторы, связанные с содержанием работы:

• успех деятельности учителя;
• карьерный рост, продвижение по службе;
• признание и одобрение результатов работы;
• возможности творческого роста.

Гигиенические факторы успешно воздействуют на удовлетворение сотрудников своим трудом, а мотивирующие – на достижение целей школы, эффективность ее работы.

Но потребности людей неодинаковы, следовательно, те или иные мотивирующие факторы будут иметь по отношению к разным учителям неодинаковую силу. Например, работу в выпускном классе один учитель считает фактором своего признания и расширением ответственности, а другой воспринимает как нежелательные хлопоты.

Мотивация представляет собой вероятностный процесс, то есть то, что мотивирует конкретного учителя в конкретной ситуации, она может не оказывать влияния на него в другое время или не воздействовать на другого в аналогичной ситуации.

Руководителю для эффективного управления необходимо понимание мотивов, определяющих отношение сотрудников к делу, и адекватный выбор методов мотивации.

По результатам исследований выделяют различные группы педагогов:

• группы педагогов с различными соотношениями доминирующих мотивов и зависимости от педагогического стажа (табл.);
• группы педагогов в зависимости от потребностей в достижениях, во влиянии и в соучастии.

Для успешной мотивации директору необходимо знать систему ценностей каждого подчиненного. Дело это очень сложное, ибо в нестабильной ситуации сегодняшней России иерархия ценностей конкретного человека может претерпевать быстрые изменения. Руководитель, который заботится об эффективном достижении целей своей школы, должен регулярно отслеживать подобные изменения.

Положительная мотивация учителя возникает тогда, когда он знает, что школа может его вознаградить. Причем формы вознаграждения могут быть самыми разными: и материальными, и моральными. Важно, чтобы вознаграждение было безотлагательным, то есть поощрять сотрудника нужно сразу после успешного выполнения работы. Вознаграждение также должно быть достижимым, то есть поощрять следует любые успехи, даже самые малые. Имеет смысл, чтобы вознаграждение по возможности носило непредсказуемый и нерегулярный характер. В этом случае срабатывает эффект неожиданности и новизны. Малые награды часто бывают более эффективными, чем большие. Высокие премии отдельным сотрудникам часто символизируют определенную политику, вызывая неудовольствие других работников, считающих себя несправедливо обойденными. Небольшая награда, даже символическая, становится поводом для удовлетворения самолюбия, а не для негативных реакций.

Материальное стимулирование (премии, повышение разряда) как фактор, стимулирующий трудовую деятельность, либо недооценивается, либо переоценивается. Эти две крайности делают материальное стимулирование неэффективным; в школах эта форма стимулирования осложняется еще и ограниченностью финансовых ресурсов.

Существуют общеэкономические правила материальных стимулов.

• Размер премий и доплат (как инструмент мотивирования) не должен быть меньше 30% от заработной платы. Иначе премия утрачивает роль стимула и становится экономически неразличимой.
• Эффективность материального стимулирования увеличится в случае комбинирования с другими методами стимулирования мотивации к труду, например вручение премии не кулуарно, а публично.
• Следует избегать ошибки мотивирования через слишком далекие или неопределенные выгоды, которые практически не оказывают влияния на текущую мотивацию.

Использование этих закономерностей материального стимулирования наряду с другими методами и подходами позволяет создать гибкий механизм управления результатами деятельности педагогического коллектива и своевременно реагировать на изменение качественных показателей деятельности школы.

Система мотивационных методов нематериального характера формируется в каждой школе в соответствии с внутришкольной системой ценностей и норм, а также внутришкольной культурой.

Во все времена не было и нет двух одинаковых школ. Несмотря на единые программы, требования, правила, свои задачи каждая школа решает по-своему и с тем большим успехом, чем более самобытных, талантливых, неравнодушных учителей в ее стенах. Находить любые достоинства и интересные идеи в работе педагога, способствовать их развитию, а также развитию личности в целом – это и есть задача мотивационного менеджмента.

В нашей школе достаточно эффективной формой нематериального стимулирования стала «Галерея признания». Мы проводим ее один раз в триместр, когда все педагоги получают лист с этим же названием, где написано: «Я говорю огромное спасибо» – и далее идут две колонки: кому и за что. Эти нехитрые слова помогают задуматься над тем, что, при всей его личной значимости, сегодняшней успешности, может быть, вокруг есть люди, благодаря которым он профессионально растет, имеет психологически комфортную среду, в которой хорошо работается. Все листы именные. Далее эта информация обрабатывается, директор может в своем списке отметить, кому и сколько раз сказали «спасибо», – это своего рода социометрическая картотека. Обработанная информация доводится до сведения коллектива.

Еще одна традиция нашей школы – ежегодное вручение приза «Хрустальная сова». Ежегодно в конце мая на выездном педагогическом совете происходит церемония вручения этого приза в различных номинациях. Для составления номинаций используется анализ «Галереи признания», итоги учебной и внеклассной работы в течение учебного года.

Вообще нематериальных способов стимулирования работы педагогов достаточно много. Вот только небольшой примерный перечень:

• представление к почетному званию;
• награждение грамотой, отраслевой наградой;
• публичная похвала;
• благодарность в приказе;
• привлечение педагога к работе в составе творческой группы;
• отгулы (на каникулах, к отпуску);
• направление на переподготовку с получением второго высшего образования;
• помещение фотографии на стенд типа «Лучший по профессии», «Лучший учитель школы»;
• предоставление возможности работать в наиболее престижных классах школы;
• предоставление возможности работать по экспериментальной программе;
• проведение открытых уроков для коллег;
• содействие в выдвижении на престижный конкурс;
• содействие в получении гранта;
• помощь в обобщении опыта и публикации в печати;
• вхождение в состав органов, решающих важные проблемы коллектива;
• похвала после посещенного урока, внеклассного мероприятия;
• доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой выполненной педагогом работы;
• содействие в улучшении жилищных условий;
• перевод на самоконтроль;
• предоставление творческого отпуска в каникулы;
• организация экскурсий и различных досуговых мероприятий для учителей: посещение театра, выставок и т.п.

Существуют общие рекомендации руководителю для создания благоприятного климата в коллективе:

• Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться (особенно на педагогических советах).
• Создавайте в школе дух единой команды.
• Проводите с педагогами периодические совещания, планерки.

Вот еще несколько рекомендаций для руководителя, если в коллективе находятся учителя, у которых есть амбиции к карьерному росту:

• Предлагайте таким учителям более содержательную работу (заведование предметной кафедрой, работа в методическом совете и т.п.).
• Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
• Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
• Привлекайте их к формулированию целей и стратегии школы, к выработке стратегических решений.
• Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
• Продвигайте их по служебной лестнице.
• Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

А если в коллективе есть креативные и творческие люди, то:

• Обеспечивайте им возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
• Поручайте им сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Успеху дела могут помешать чрезмерная потребность власти, честолюбие и тщеславие руководителя. Умение уйти в тень, чтобы дать другим возможность расти, пробовать новое, – важнейшее качество руководителя.

Расставив все акценты правильным образом, создав условия не только для работы, но для самореализации сотрудников, вы решите основные задачи мотивационного менеджмента.

Елена СОВЕТОВА,
директор школы № 901,
г. Москва

ПРИЛОЖЕНИЕ

Психогеометрический тест для исследования мотивационной сферы педагогов

Участникам тестирования раздают листочки с изображением пяти фигур и предлагают пронумеровать фигуры по степени значимости и приоритетности для себя.

Интерпретация фигур:

Треугольник – лидерство;

Круг – милосердие (это те, кто постоянно жалуется на свою «несчастную» жизнь);

Квадрат – «рабочая лошадка»;

Прямоугольник – творчество;

Зигзаг – креативность, гениальность.

ТАБЛИЦА

Группы педагогов с различными соотношениями доминирующих мотивов и зависимости от педагогического стажа