Владимир Козлов: «Школьному
директору надо ставить памятник просто за то, что
он работает»
Владимир Юрьевич Козлов – человек
с уникальным управленческим опытом. Филолог по
образованию, тонкий ценитель и знаток поэзии, он
в 30 лет становится директором школы, а в 35 –
заведующим отделом образования в Октябрьском
районе Екатеринбурга. И затем на протяжении
пятнадцати лет создает прецедент гуманитарной
образовательной политики в масштабе одного
отдельно взятого района. Политики, главный
принцип которой состоял в организационной
поддержке педагогических инициатив. Возможно, вы
найдете в его позиции те моменты, которые станут
близки и вам*.
– 22 года управленческого стажа.
Как вам удалось выдержать? Ведь вы – гуманитарий,
филолог, поэт. А заниматься управленческими
вопросами в образовании – работа далеко не
поэтическая...
– После первых пяти лет директорства в
школе (а директором я стал в 1980 году) у меня было
острое желание уйти. Притом я настолько же
ненавидел эту работу, насколько любил ее, и не
знал, что мне делать.
И вот тогда случились события, которые
кому-то могли бы показаться мелочью, а на меня они
произвели огромное впечатление.
У нас в шестом классе училась девочка,
у которой был сильнейший нейродермит, и никто не
знал, что с ней делать. Родители запрещали своим
детям играть с этой девочкой – то, что она все
время была покрыта какими-то пятнами, вызывало
брезгливость и отторжение. А девочка в ответ была
страшно агрессивна, со всеми постоянно дралась.
Родители писали на мое имя петиции: избавьте наш
класс от этого ребенка, мы не хотим, чтобы она
училась с нашими детьми! Учителя тоже приходили с
непрестанными жалобами на невыносимый характер
девочки. Фактически она была превращена в изгоя,
и ее откровенно выдавливали из школы.
А у нее в семье была достаточно
непростая ситуация. Родители то расходились, то
сходились, причем у девочки был особенно тяжелый
конфликт с отцом, который ее не любил и даже бил.
И вот удалось сделать вроде бы простую,
но, как оказалось, эффективную вещь. Я убедил
директора завода и начальника цеха, где работал
отец девочки, «пробить» бесплатную санаторную
путевку, по которой отец и дочь смогли бы вдвоем
поехать отдыхать. Причем путевка по тем временам
была солидная, хорошая – кажется, в Кисловодск.
Поразительно, но после этой поездки у
девочки все прошло! Оказалось, достаточно одного
месяца совместного отдыха отца с «нелюбимой»
дочерью, чтобы у них наладилось взаимопонимание,
нашелся общий язык, и... нейродермит исчез, как
будто его и не было.
И буквально сразу после этого случая
произошел еще один, произведший на меня
неизгладимое впечатление.
Мне пришлось одного ребенка – ему лет
десять было – отдавать в детский дом (его
родителей лишили родительских прав). И вот я везу
его на машине в детприемник, а он прижался ко мне
всем телом – маленький, худенький – и говорит
мне: «Дядя директор! Когда я вырасту, я стану
врачом, найду свою маму и вылечу ее! Она меня
очень любит, только пьет!»
Эти два события и привязали меня
намертво к школе. Внутренне они оказались для
меня наиболее значимыми.
– Что такое, на ваш взгляд, хороший
директор школы? И что такое плохой директор?
– На мой взгляд, это совершенно
неправильная постановка вопроса. Любому
школьному директору надо ставить памятник
просто за то, что он работает.
Просто есть разные директора. Есть
директора, с которыми вышестоящим организациям
неудобно работать. Он может даже завалить
хозяйственную работу, но это может быть
великолепный, добрый человек, прекрасно
понимающий, что он делает в содержательном,
педагогическом смысле. И ему просто надо
помогать.
Для меня критерием оценки работы
директора всегда была мера его соучастия в жизни
детей. Если это соучастие есть, если директор
ориентирован на проблемы детей, если умеет жить
детскими интересами, все остальные проблемы
решаемы. И так получилось у нас в районе, что
подобрались директора-единомышленники, которые
поставили во главу угла интересы ребенка, а не
какие-то вопросы карьеры или престижа. Мера
соучастия, мера сопереживания, развитость
совести – вот что было определяющим. А все
остальное – это были уже технические вопросы,
где директору нужно было помогать. У кого-то
лучше хозяйственная хватка, у кого-то хуже, но
совсем не это, повторяю, является главным в
деятельности директора. Это моя глубочайшая
убежденность. Главное, что определяет хорошего
директора, – это совесть. И искренняя
заинтересованность в детях. Если директор
эгоистичен, груб и равнодушен к детям – ему ничем
не поможешь, каким бы хорошим хозяйственником он
ни был и как бы хорошо он ни исполнял всякие
инструкции.
Главный методический и
административный прием директора – это все-таки
душа. Если нет души – тогда учи инструкции. Но как
бы ты ни учил инструкции, ты через них не обретешь
способность делать добро. А я убежден, что
человек может работать директором только в том
случае, если ему в достаточной мере отпущена
способность делать добро и делиться добром. Быть
щедрым. Уметь сопереживать и сочувствовать.
Для меня пример очень хорошего
директора – Лариса Михайловна Никонова,
гимназия № 94.
Гимназия огромная, двухсменная. И дети
здесь самые разные, зачастую совсем не «элитные».
Но здесь никому не грозят отчислением, а идут
совершенно другим путем. Неизмеримо более
трудным. Здесь ребенок ценится не с позиций его
учебной успешности, а сам по себе. И у каждого
ребенка – своя дорога. Главное, чтобы ребенок с
первого класса чувствовал, что он ценен, значим.
Ребенку ставят оценки, сравнивая его не с другими
детьми, а с ним самим, вчерашним. Если у него
учебный прогресс, если он вчера делал сорок
ошибок, а сегодня двадцать – это огромная победа,
заслуживающая пятерки. И ребенок постепенно
приподнимается, он становится успешен.
Лариса Михайловна позволила своим
учителям очень многое. А некоторые вещи просто
спровоцировала по отношению к детям. Самое
главное, что она сделала, – сумела убедить
учителей в том, что все дети разные и что не может
быть для всех детей универсально одинаковой
планки оценивания и одинакового стиля общения.
Например, учитель в начальной школе
видит, что дети устали, – и прямо посреди урока
выводит их на улицу. И продолжает урок на улице. И
такие нестандартные решения директором всячески
поощряются. Главное – чтобы учитель хотел и умел
общаться с детьми, главное – видеть детей. Все
остальное вторично.
– Получается, важнейшая для
директора вещь – его педагогическое
мировоззрение. А способно это мировоззрение
меняться? Способны меняться его ценности,
ориентации, установки?
– Заметьте, какая интересная
тенденция наметилась в начале 90-х. Даже те
директора, которые придерживались самых
авторитарных методов управления, постепенно
мягчали.
У нас в районе есть директор, который
четко придерживался административного стиля. И
шуточки у него были соответствующие: «Плох тот
завуч, который не может довести учителя до
инфаркта после посещения и анализа его урока!»
Когда я поначалу в качестве заведующего роно
начал с ним общаться, то думал, что это какой-то
монстр!
А потом он вдруг резко помягчел – явно
под воздействием всех тех разговоров о ценности
ребенка, которые шли в то время. И поставил перед
школой совершенно новую задачу: стремиться не к
тому, чтобы отдельные дети занимали первые места
на районных, городских и областных олимпиадах, а
попробовать сделать так, чтобы максимально
возможное число детей принимало участие в
олимпиадах.
Он же вдруг начал создавать у себя в
школе экологические группы, которые стали
заниматься анализом состояния всяких речушек и
ручейков, изучать содержание осадков... И у него
до 80 процентов детей писали рефераты! Притом они
не занимали первых или даже призовых мест. Но
зато у него учителя начали по-настоящему
общаться с детьми. Поменялась собственная
психология. Изменилось сознание.
– Но почему произошло вдруг это
изменение сознания?
– Тогда, в начале 90-х, директору была
предоставлена возможность думать
самостоятельно. Директора оказались вынуждены
думать. У них впервые появилась та мера
самостоятельности, когда думать стало просто
необходимо.
Мы перед всеми школами района
поставили тогда задачу: прописать
индивидуальную концепцию школы, прописать
индивидуальное лицо каждой школы.
Именно после этого начиналось
изменение психологии директора – после того, как
он сам для себя пытался понять, в чем же состоит
индивидуальность его школы.
Оказалось, важнейшим условием
эффективной директорской деятельности является
размышление о том, что он делает, почему и зачем. И
чтобы в конце концов он мог объяснить и себе
самому, и любым приходящим к нему родителям, в чем
подлинное своеобразие школы, в чем ее
индивидуальный дух.
Беседовал Александр Лобок
_____________
* Полная версия интервью
опубликована в газете «Первое сентября», № 2, 2004.
|