Матрица для зарплаты

На собрании коллектива педагоги убедительно произносили: «Лучше добавить понемногу, но всем», «Законы социальной справедливости нас устраивают больше». Эти слова были адресованы инициативной группе по разработке и апробации рейтинговой системы оценки эффективности деятельности учителя гимназии № 4 г. Красноярска.

Не дожидаясь того момента, когда при переходе на новую систему оплаты труда (НСОТ) в ОУ появится стимулирующая доля и базовая часть (в которую войдет как аудиторная, так и внеаудиторная занятость учителя), мы решили создать свою модель распределения стимулирующей части.

На заседании административно-научно-методического совета гимназии (АНМС) было разработано Положение о рейтинговой оценке деятельности педагогов (Приложение 1).

Мы изучили множество документов, познакомились с опытом других ОУ в этой сфере. Но нам требовались не обобщенные показатели и критерии, а именно те, которые бы отражали работу наших коллег. Поэтому было принято решение провести педсовет в форме организационно-деятельностной игры (ОДИ) по наполнению содержанием матрицы рейтинговой оценки.

Нашим девизом можно считать следующий тезис: Эффективность управления определяется тем, что сотрудники четко знают цели организации и основных групп потребителей, хотят и могут их реализовывать.

Подготовка к педсовету началась с управленческого семинара для членов администрации, задачей которого было, с одной стороны, выработать единое понимание содержания предстоящего мероприятия, а с другой – каждому осознать ответственность за свое направление (Примерное содержание теоретической части семинара см. в Приложении 2).

После этого стали готовиться к обсуждению рейтинговой оценки. Работая в группах, педагоги анализировали свою деятельность и старались выделить те направления, которые необходимо оплачивать дополнительно. Но, к сожалению, четырехчасового педсовета оказалось недостаточно, чтобы обсудить не только критерии и индикаторы, но и баллы, которые можно «заработать». Поэтому дальнейшую судьбу рейтинговой оценки было поручено решить АНМС.

В итоге ряда заседаний у нас получился оценочный лист (матрица), утвержденный педагогическим советом, который мы будем апробировать до конца нынешнего учебного года, и на итоговом педсовете примем окончательное решение о механизме распределения стимулирующих надбавок в гимназии (Приложение 3).

Наша матрица позволяет спланировать индивидуальную образовательную траекторию каждого учителя независимо от его квалификации, оптимально и равномерно распределить свои усилия по тому или иному направлению, педагогам-стажерам – подтвердить свой статус, а молодым специалистам – расти профессионально, осваивать новые аспекты педагогической деятельности.

На первом этапе мы не стали исключать из матрицы критерии, по многим параметрам не являющиеся стимулирующими в чистом виде (то есть те, которые углубляют и расширяют должностные обязанности). Главное для нас сегодня – тот факт, что учителя начали обсуждать эту тему и более детально оценивать свою деятельность. Со временем матрица будет трансформирована, и в ней останутся только критерии, способствующие достижению новых результатов.

Мы убеждены в том, что регулярность отслеживания результативности, эффективности и продуктивности труда, постоянная рефлексия своей деятельности помогут педагогам обеспечивать более высокое качество образования, а администрации гимназии – эффективно управлять этим процессом.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

1. Общие положения

1.1. Рейтинговая оценка является одним из механизмов стимулирования эффективности, качества и результативности деятельности педагогов в МОУ общеобразовательная гимназия № 4 (далее гимназия) на этапе перехода к новой отраслевой системе оплаты труда.

1.2. Она разрабатывается научно-методическим советом образовательного учреждения, обсуждается педагогическим коллективом и, с учетом внесенных поправок, утверждается директором.

1.3. Подведение итогов и распределение педагогов по позициям рейтинга осуществляет координационный совет по рейтинговой оценке (далее КСР).

2. Механизм действия рейтинговой оценки

2.1. Рейтинговая оценка включает показатели организационно-содержательного, результативного, воспитательного, инновационного и методического аспектов деятельности учителя.

Ее критерии разработаны с учетом разноплановых интересов педагогов и позволяют сотруднику самоопределиться, в какой области можно получить наибольшее количество баллов.

2.2. До 20-го числа последнего месяца каждого квартала учебного года (ноябрь, февраль, май) учитель оценивает продуктивность своей деятельности за 3 проработанных месяца и вносит ее в матрицу рейтинговой оценки. Причем, оплата за март–май производится с сентября по ноябрь текущего года. Итоги работы за летний период должны быть предъявлены куратору соответствующего направления до 30-го августа, и эти баллы суммируются с результатами за март–май, поэтому рейтинг может измениться.

2.3. Матрица, заполненная после указанного срока, к рассмотрению не принимается.

3. Структура и регламент работы координационного совета

3.1. Руководство деятельностью КСР осуществляет директор гимназии. Его членами являются кураторы направлений (организационно-содержательного и результативного – заместители директора по УВР, воспитательного – заместитель директора по ВР, методического и инновационного – заместитель директора по НМР, руководитель проектного института и заместитель директора по информационным технологиям), председатель профсоюзного комитета и председатель управляющего совета гимназии.

3.2. В течение указанного периода члены КСР отслеживают продуктивность деятельности педагогов, осуществляя сбор информации по своим направлениям.

3.3. Заседания КСР проводятся один раз в квартал.

3.4. На заседании КСР выводится средний балл самооценки учителя, оцениваются руководители ШМО (кафедры) и члены КСР, после чего определяются рейтинговые позиции педагогов.

4. Шкала стимулирующих надбавок

4.1. Весь фонд стимулирующих надбавок делится пополам. 50% этой суммы распределяется между учителями, занявшими первые пять позиций в рейтинге, в зависимости от количества набранных баллов.

4.2. Педагоги, не попавшие в «пятерку», но принимавшие участие в оценке эффективности их труда за данный период, получают надбавку согласно своему рейтингу и в соответствии с заработанными баллами в пределах второй половины фонда стимулирующих надбавок.

4.3. Участвовавшие в рейтинге в течение всех зачетных периодов в случае своей активности и динамики профессионального роста награждаются из премиального фонда в конце учебного года.

4.4. Критерии показателей могут изменяться поквартально в соответствии с планом работы гимназии на учебный год.

4.5. Каждый член КСР имеет свои бонусные баллы, которые он может прибавить к рейтингу любого педагога (педагогов) за особую активность и результативность работы. Размер бонуса составляет 10% от суммы баллов, полученных учителем, занявшим первое место в рейтинге за зачетный период.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Давайте поиграем!

Понимание педагогической деятельности с помощью коллективной мыследеятельностной работы

За многолетнюю историю существования педагогика придумала разные типы игр для взрослых – ролевые, деловые, проблемно-деятельностные и т.п.

Мы же выбрали организационно-деятельностную игру (ОДИ). В отличие от проблемно-деятельностной (где главное место занимает проблема, и содержание игры носит характер исследования), ОДИ выводит педагогов на новое понимание собственной деятельности с помощью коллективной мыследеятельностной работы. А значительные изменения и обновления практики требуют заинтересованности всех учителей ОУ.

Напомним, что автором ОДИ является Г.П. Щедровицкий, который еще 25 лет назад, в 1979 г., определил условия, в которых деятельность одновременно формирует своего субъекта. «Почему кто-то за меня будет решать проблемы, как мне работать дальше? Я тружусь не один, а совместно с коллегами».

Поэтому программировать предстоящую коллективную деятельность должны и могут те люди, которые потом будут реализовывать эти программные представления.

ОДИ позволяет решать несколько задач.

• Создается ситуация вынужденного, специально организованного общего и индивидуального мышления по поводу деятельности.

• В коллективном сознании и, тем самым, в определенной мере в сознании каждого из участников обеспечивается образование:

– знаний, позволяющих адекватно понимать ситуацию и действовать в ней;

– одинаковых общих представлений о наиболее важных моментах деятельности;

– понимания ценности и значимости совместной работы.

• Организуется, с одной стороны, действие каждого участника коллектива, исходя из общих программных представлений, с другой – происходит разделение труда, когда каждый выполняет только свою часть общих договоренностей.

Таким образом, ОДИ – это особая форма организации взаимодействия многих людей, позволяющая за счет коллективной мыслительной деятельности решать актуальные проблемы действительности.

Каждая игра имеет свои правила. Есть они и у ОДИ. Предлагаем ознакомиться с ними и принять их как необходимое условие для дальнейшей продуктивной работы:

1. Если ты занял позицию игрока – сбрось «погоны»!
2. Обязательное условие – участие в обсуждении того или иного вопроса всех членов группы.
3. Попытайся понять, что сказано, а затем выскажи свое отношение по этому поводу.
4. «Встань» над проблемой, чтобы понять ситуацию. (Поясним. Обсуждение на ОДИ разворачивается обычно в двух плоскостях: реальной (реальная действительность) и рефлексивной (идеальная действительность).

В какой-то момент наступает понимание того, как и каким способом стоит действовать в дальнейшем. С этим-то новым видением ситуации и совершается возвращение в реальную жизнь. Цель нашей игры как раз заключается в том, чтобы добиться нового видения ситуации. Желаем вам побольше тупиков при взаимодействии в группах!)

5. Лучше работать по плохому способу, чем вообще без него.
6. Важно, чтобы мнение каждого было услышано другими. Не забывайте про п. 3.
7. Всегда считай себя умнее остальных, помня, что и они – не дураки. Не нужно говорить: «Я ничего не понимаю, не умею красиво сказать».
8. Умение слушать – это способность в нужном месте вступить в диалог.
9. Действуй, не бойся ошибиться – иначе проиграешь! Если вы не будете действовать, пострадает не игра, потеряете вы.

1. Включенность людей в работу. Показатель этого положения – все действительно говорят и действуют в рамках заданной темы. Важно, чтобы каждый участник игры видел, что его будущее зависит от включенности другого. Руководитель группы должен пристально следить за этим.

2. Освоение способов работы со схемами. В ОДИ всегда проживаются ситуации будущей совместной жизни. Поэтому объективно появляется потребность влиять на представления друг друга о грядущем. Задача руководителя группы – содержанием, режимом работы и собственным примером заставить каждого человека продуктивно продвигаться в рамках темы.

При обсуждении содержания возникает проблема понимания, видения процесса, ситуации, поэтому лучше всего получающиеся тезисы рекомендуется оформлять в виде схем.

Схема – это изложение, описание, изображение чего-либо в основных чертах. Материал, оформленный таким образом, дольше остается в памяти.

Можно работать по схематизации следующим образом:

– на листе (доске) записать основные мысли;

– распределить эти слова по группам на основе их отношения к тому или иному вопросу по теме дня, например: 1) трудности; 2) проблемы; 3) причины;

– ввести сокращения и условные обозначения;

– выделить главную мысль, которая оформляется при помощи условных обозначений и ставится в центр рисунка, а вокруг «нарастить» остальные идеи.

Во время выступления команды схема переносится докладчиком на доску и становится средством для взаимодействия с большой группой.

Особое внимание следует уделить организации работы с содержанием отдельных высказываний. Когда проблему обсуждают два и более человека, ситуация осложняется тем, что у каждого свой язык, темперамент, взгляды. Поэтому руководителю игры нужно следить за тем, что именно сказано, а затем учиться вырабатывать отношение к сообщенной информации (а не к говорящему).

Роль ответственного за организацию понимания в группе обычно исполняет игротехник. Однако за общий итоговый продукт отвечает вся команда, а значит и каждый ее участник.

После этого этапа руководитель:

– называет направление, по которому шла работа;

– говорит о способах деятельности во время обсуждения («мозговой штурм», работа с понятиями, понимание миссии группы в игре и др.), степени включенности в деятельность всех участников;

– предоставляет слово докладчику, который заявляет нормы коммуникативного взаимодействия (например: «прошу выслушать меня, не перебивая»; «вопросы задавайте в конце выступления, просьба группе – помогать на них отвечать»; «можно прерывать меня когда угодно, задавать вопросы по содержанию в любой момент доклада» и т.д.).

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

_________________________________________________________________________________________
(Ф.И.О.)