Источники авторитета руководителя

Существует множество определений руководства. И этот факт – не прихоть различных авторов, каждый из которых стремится внести личное слово в науку об управлении. Определений много, потому что объективно существует много граней процесса управления, и любая из них может быть задана той или иной формулой руководства.

Сегодня мы будет исходить из следующего определения руководства: «Руководить – значит оказывать влияние на одного человека или многих людей таким образом, чтобы они изменяли свое местоположение, точку зрения, направление своих мыслей или действий». Мы будем рассматривать руководство как процесс влияния, а руководителя – как человека, этим влиянием обладающего. Чем больше различных источников влияния может задействовать руководитель, тем весомее его авторитет, сила его психологической власти.

Источники влияния руководителя достаточно разнообразны. Вслед за Френчем и Рэйвеном мы выделим 5 источников влияния руководителя на подчиненных, 5 форм власти.

Первый источник влияния – принуждение. У руководителя много возможностей использовать принуждение. Можно угрожать подчиненному потерей работы (материального источника), статуса, эмоциональной поддержки, социальной защищенности, в конце концов, жизни. Принуждение очень эффективно, но только при определенных условиях. Принуждение предполагает жесткую систему контроля, осуществляемого руководителем за всеми этапами и аспектами деятельности подчиненных. Сложность устройства современных организаций затрудняет осуществление такого контроля, вне которого принуждение теряет эффективность. Однако если возможности управления через принуждение и страх в последние годы в европейской и американской культуре снижаются, то этого не происходит пока в российской культуре, в которой живы как исторические, так и экономические предпосылки для управления через страх. Иногда этот страх объективно обоснован: потеряв работу, человек может ее больше не найти или найти, но более худшую. Естественно, в этой ситуации он боится потерять работу. Иногда страх обоснован внутренне, субъективно. Например, человек долго шел к определенной должности, определенному социальному положению. Лишиться его, даже при условии сохранения работы и такой же зарплаты, – для него настоящая трагедия. Бывают случаи, когда страх, который испытывают подчиненные перед своим руководителем, трудно объясним рационально. Он имеет глубинную, иррациональную природу. Почему? Чего конкретно он боится? Ответа нет, но страх перед начальством имеет место быть.

Второй источник влияния – вознаграждение. В каком-то смысле, вознаграждение – обратная сторона принуждения, по своей сути столь же манипулятивная техника управления. Правильно организованное вознаграждение является мощным источником влияния. Но его не так-то просто правильно спланировать. Трудно представить себе способ вознаграждения, который устроил бы самых разных людей. Возможно – деньги, но здесь возникает другая проблема: ограниченность тех ресурсов, которые организация может выделять на материальное вознаграждение сотрудников. Кроме того, деньги и престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Как это ни удивительно на первый взгляд, остаются действенными такие способы поощрения, как грамота, запись в трудовой книжке, публичное признание заслуг человека перед коллективом. Особенно важны социально-эмоциональные аспекты поощрения для людей гуманитарных профессий, в том числе – для учителей.

Третий источник влияния – традиции. В течение тысячелетий в культурной традиции Запада сохранялось укрепление власти начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные посты. Традиционная власть руководителя опирается на устоявшееся в культуре и ставшее частью традиционного воспитания стереотипное представление о том, что «начальник всегда прав» и «недостойного человека начальником не сделают». Многие социологи справедливо связывают стереотипно-уважительное отношение к начальственному посту, которое свойственно европейской и американской культуре (и нашей, несомненно, тоже), с характерными для этих культур способами поддержания высокой самооценки и удовлетворения социальных потребностей в уважении, признании, защищенности и т.д. Механизм примерно таков: признавая власть авторитета руководителя, я ощущаю себя принадлежащим к его группе, а следовательно – к социально защищенным. То есть признание традиции позволяет индивиду удовлетворять значимые социальные потребности. Присущая нашим культурам модель руководства замечательно описана М.-А. Робером и Ф. Тильманом в книге «Психология индивида и группы»:

«Руководитель – это тот, кто внутри своей группы достиг положения, обеспечивающего ему безопасность и престиж. Именно эта роль «красит» человека, вызывает зависть – и очень часто критику. Это последнее отношение весьма характерно и является нередко выражением зависти со стороны того, кому не удалось достичь такого положения.

Руководитель – это также тот, кто судит и дает оценку. Очень часто ему говорят не то, что думают, а то, что, как полагают, принято ему говорить, исходя из того, что он, как думают, так думает. Эта зависимость развила у нас способность нравиться – искусство, которое является в сущности лишь хитростью.

Это широко распространенное отношение к руководителю не оставляет его безразличным. Постепенно он сам начинает верить тому образу, который создали другие. Эта позиция удобна, и она вполне его удовлетворяет».

В последние годы возможности такого вида влияния также серьезно ослабевают. Происходит существенная трансформация понимания авторитета. Мы уходим от авторитета «ex officio» (по долгу службы) к авторитету «ex persona» (авторитету, основанному на личных качествах).

Четвертый источник влияния – личность руководителя, власть примера (харизма). Речь идет не о качествах личности, необходимых руководителю для успешного управления, а о харизматических способностях руководителя как дополнительном источнике его власти над подчиненными. В отношении личностных качеств «настоящего» руководителя психологи, кажется, определились. Нет и не может быть универсального набора черт, присущих успешному руководителю. Ни одна группа людей не может быть похожа на другую. У каждой из них свои цели, своя работа, своя величина, своя функция. Не могут быть одинаковыми и качества руководителей, действующих в различных условиях. Харизму же в отношении руководителя можно рассматривать как власть, основанную на личном влиянии. В основе харизматического влияния – банальная истина: люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их качествами и кто является их идеалом. Находясь в подчинении у такого человека, люди склонны брать пример с манеры его поведения, отношения к делу, стиля общения. Создается впечатление, что харизматическая личность излучает энергию и заряжает ею окружающих людей. Харизматический лидер обладает внушительной внешностью, хорошей осанкой и прекрасно держится. У него, конечно, независимый характер. В своем стремлении к благополучию и уважению он не полагается на других. У такого руководителя хорошие риторические способности. Кроме того, он чувствует себя комфортно, когда другие восхищаются им, и не впадает при этом в надменность или себялюбие. Он выглядит человеком собранным и владеющим ситуацией. Несомненно, что в основе харизматического влияния – эксплуатация каких-то достаточно глубинных социальных стереотипов и неосознаваемых культурных установок. Знаменитый психолог и философ конца XIX века Густав Лебон отмечал, что «тип героя, которого любят толпы, всегда будет типом Цезаря. Его блеск соблазняет их, его авторитет им импонирует, а его меч внушает страх». Как показывает опыт, имитировать харизму очень не просто, хотя к этому, естественно, стремятся те, для кого психологическое влияние является частью профессии.

Наконец, пятый источник влияния – экспертная власть. Для подчиненного представляется очевидным тот факт, что руководитель обладает ценными знаниями в отношении различных рабочих проблем и профессиональных вопросов. Экспертная власть характерна не только для руководителей. В принципе, если человек знает (или считает), что его партнер обладает ценными знаниями в проблемной области, он склонен подчиняться его влиянию. Особенность экспертной власти в том, что она набирает силу постепенно. Если харизматические способности руководителя воздействуют сразу, то экспертную власть надо завоевать. Компетентность руководителя школы в тех вопросах, по которым к нему обращаются сотрудники, родители, ученики, – великая сила и серьезный источник авторитета. Правы те из них, кто наращивает именно эту силу, не особенно рассчитывая на свое обаяние (хотя, если оно есть, его обязательно нужно использовать!), силу принуждения и возможности поощрения.

Современный учитель во многом ориентирован именно на знающего, компетентного в вопросах образовательной деятельности руководителя.

Конечно, для каждого конкретного руководителя различные способоы влияния индивидуальным образом переплетаются и создают его собственный стиль руководства. Но среди прочего индивидуальный стиль руководства определяется и тем, какие рычаги психологического влияния использует руководитель.

Марина Битянова