Автономия школы и ее организационная культура

Когда мне предложили написать статью на эту тему, я не сразу взялась за работу и долго думала, с какой же стороны подойти к рассмотрению вопросов, которые возникают при словах “автономия школы”. Решила посмотреть на проблему с точки зрения феномена организационной культуры. Все образовательные учреждения, подобно любым другим организациям, имеющим свою историю, имеют и собственную культуру. Есть разные уровни исследования ее состояния.
В самом общем виде это совокупность базовых гипотез и убеждений, становление которых, зачастую неявное и почти неосознанное, начинается одновременно с возникновением учреждения. Эти гипотезы относятся к методам его выживания и интеграции. Они возникали в ходе решения проблем методом проб и ошибок и в настоящий момент принимаются как данность.
На менее абстрактном уровне культура есть совокупность общих представлений о ценностях и критериях (как всё должно быть, что действительно имеет значение здесь и сейчас).
На самом доступном уровне культура представлена физическим и социальным окружением, языком общения, поведением членов организации, поддерживающих эти ценности и критерии.
Единый набор ценностей воплощается в иерархиях и системах, сконструированных для того, чтобы удерживать разные части в рамках одной организации.
Культуру часто описывали как “клей, удерживающий игроков вместе”. Она дает людям непрерывное чувство реальности и придает смысл тому, что они делают.
Культура не является величиной переменной, которой руководители могут манипулировать как хотят. Они могут попытаться усилить или ослабить какие-то ее компоненты, но успех зависит не от них – он определяется сознанием других действующих лиц. Чем определеннее и жестче культура предписывает нормы поведения, тем больше правил, определяющих отклонения от них, и тем сильнее наказание за эти отклонения. И наоборот, чем более общий вид имеют предписания культуры, тем выше уровень автономии отдельных людей и тем в большей степени солидарность базируется на их различиях и взаимозависимости.
Культура делает поведение осмысленным, объясняя его, задавая направления, сообщая ему энергию, целеустремленность и последовательность. Такого ее толкования избегают многие “рациональные” руководители, потому что речь идет не о чем-то конкретном или квалифицируемом, а управленцы одержимы в основном проблемами контроля, порядка, с помощью которых возможно усиление только ценностей структуры и бюрократизации. Но установленный порядок означает ли, что руководитель знает свою организацию?
Другие ценности проявляются в поведении, в использовании языка, в рассказываемых историях и т.п. Именно они способны объяснить руководителю то, что кажется необъяснимым, и объяснить так, как не в состоянии сделать ценности, относящиеся к порядку. Эти “прочие” ценности доступны не столько анализу, сколько чувствам и восприятию. Зачастую руководители путают культуру и так называемый организационный климат, который является только ее частью и измеряется удовлетворенностью работой или эффективностью управления.
На каких же базовых гипотезах основывается культура школьной организации? Попытаемся ответить на этот вопрос, опираясь на исследования некоторых авторов, группирующих все гипотезы вокруг ряда вопросов.
Даже две школы, расположенные по соседству, обладают очень разными культурами. Однако все они отвечают на следующие вопросы.
О месте в обществе. О роли школы в окружающем сообществе, о ее миссии и стратегии развития.
О времени и пространстве. Реалии сегодняшнего дня. Прошлое, настоящее и будущее, физическое и социальное пространство.
Увязывание настоящего с прошлым и будущим порождает ценности общих задач. Прошлое становится источником ценностей для настоящего и будущего. Уверенность в прошлом и будущем помогает руководителю преодолеть страх неудачи и использовать накопленный опыт для принятия управленческих решений.
Социальное пространство находит отражение в определении различной дистанции между руководителем и членами организации, которая сохраняется или меняется в зависимости от конкретной ситуации.
В организациях возникают нормативные представления о том, кто и какого качества физического пространства заслуживает, а мебель становится знаком статуса и значимости и свидетельствует о времени: случайная обстановка говорит об отсутствии прошлого и гарантий на будущее.
О природе человека. Сочетание индивидуальных способностей, целей и энергетических уровней.
Часто общие представления руководителей никак не соотносятся с проблемами конкретного человека и за пределами узкой рабочей группы все индивидуальные особенности игнорируются, а трудовая этика остается набором доминирующих ценностей, которые и порождают иерархию, систему управления организацией.
Порядок, структуры, определенные стратегии, целевые установки, информационные системы модели, цифры – все это отражает представление, что мир станет лучше, если мы овладеем научным подходом к управлению, с помощью которого можно преодолеть неудобства, создаваемые эмоциями, чувствами и “прочими иррациональностями”. В XX веке теоретики управления упорно пытались снабдить руководителей новейшими научными инструментами для рационализации иррационального, которые бы позволили контролировать, измерять, а может быть, и вовсе уничтожить иррациональное. Но поведению людей в организациях по-прежнему свойственны стремление к новому, творчество, эмоции, переживания, любовь, ненависть, ревность, политическая борьба и амбиции, и все это очень трудно втиснуть в рациональную модель.
Не приходится отрицать, что порядок необходим, но человеку присущи элементы спонтанности творчества и неупорядоченность. В силу этого деятельность некоторых организаций не всегда скована нормативными рамками, устанавливаемыми руководителем во имя порядка. Для процветания автономности, творчества и развития нужно структурированное окружение, и именно эти возможности можно утратить из-за одержимости идеями порядка.
О человеческих взаимоотношениях. В каждом типе культуры есть представления о том, как люди должны относиться друг к другу. Для эффективного функционирования организации следует прояснить два важных вопроса: о руководстве (власти) и о межличностных отношениях.
У членов организации есть нормативные представления о том, как должен вести себя их руководитель, и если он недотягивает до идеала, то вызывает у подчиненных разочарование. В этом и заключается риск высокого положения. Эти идеализированные ожидания ставят руководителей перед дилеммой – насколько стоит сближаться с подчиненными? Чем меньше дистанция, тем больше риск, что люди сочтут тебя обычным человеком; но чем больше дистанция, то могут не узнавать при встрече.
В сотрудничестве, представленном набором общих ценностей, можно выделить несколько уровней. Прежде всего это элемент любого разумного порядка. На уровне же чувств сотрудничество включает представления “мы” и “они”, “свои” и “чужие”, представления о дружбе, любви и совместной деятельности.
Изучая вопросы организационной культуры на протяжении ряда лет, приходишь к выводу: несмотря на то что практически в каждом западном издании по современному менеджменту целые разделы посвящаются важности умения руководителя управлять культурой своей организации, в российской действительности данному вопросу практически не уделяется внимания.
Упорно не делают этого и руководители образовательных учреждений, считая вопрос об организационной культуре необязательным для себя. Почему? Ответ достаточно прост: чтобы уметь это сделать, нужно себя заставить этому научиться; увидеть и оценить преимущества
Свободен ли здесь руководитель? Нужна ли ему автономия для создания и управления культурой?
Описанный в литературе спектр представлений руководителя о своей роли в организации, занимающейся производством, весьма разнообразен. Примерив их на систему образования, скажем, что ее руководители могут представлять собой:
миссионеров, подчеркивающих значение человеческих ресурсов и пренебрегающих целями организации;
трусов, которые не считаются с современными аспектами педагогической науки и практики управленческой деятельности и мешают продуктивному развитию;
бюрократов, придающих особое значение конечным результатам, их документированию и отчетности;
угодников, которые пытаются при конфликтах всем угодить, сами же не поддерживают деятельность по существу;
аварийную службу, т.е. концентрируются только на проблемах и исключительных ситуациях и тем самым не способствуют развитию организации.
Понятно, что в каждой из вышеназванных ролей – где больше, а где меньше по сценарию – чего-то не хватает.
Что нужно любой организации – так это интегририрующая личность, которая сумеет выполнять сложную задачу успешного управления, факторами которого признаются:
четко и ясно сформулированное видение будущего своей организации; следование главным ее целям; последовательное руководство; организация эффективной деятельности; гибкое управление с точки зрения человеческих ресурсов и организации; хорошая работа команд внутри организации; воля и способность продвигать вперед необходимые процессы изменений; воспитание способности к инновационным прорывам; последовательное обеспечение промежуточных результатов; первостепенное соблюдение интересов учащихся и их родителей; благоприятный климат в организации; легкий доступ к информационным и коммуникативным системам; эффективное использование всех имеющихся ресурсов для развития.
Но как же может развиваться это партнерство, где ответственность за образование лежит полностью на государстве, “представляющем корпорацию чиновников, институты гражданского общества которого находятся в инфантильном состоянии”, а руководители образовательных учреждений в основном не имеют четкого представления о собственной организации и не способны совершать ответственные поступки: пересмотреть совокупность всех норм, представлений о ценностях, образцах мыслей и запретах, которые формируют поведение руководителей и членов педагогического коллектива, то есть организационную культуру и тем самым имидж образовательного учреждения как равноправного члена социального партнерства?!
Школа, ее руководитель абсолютно самостоятельны и свободны в выборе внутреннего уклада – “той атмосферы, по словам Ирины Хакамады из интервью для “Управления школой”, которая придает школе собстветственное лицо: будет ли это школа, где на первом месте дух исследования и служение науке, или эта школа преодоления трудностей, спорта, выбора “романтических” профессий, или с эстетическим уклоном, или самоопределения как опыта построения самого себя”.
Руководители, определяйтесь! И вы обретете свободу и автономность, которую имеют члены эвриканского сообщества, особенно те из них, кто взял на себя ответственность стать авторскими школами и сотворить в них неповторимый уклад, свою организационную культуру.
А вот за финансовую самостоятельность, за реальный статус юридического лица, за продуктивное влияние на решение вопросов образовательной политики, будь то стандарты или ЕГЭ, еще предстоит долго сражаться. И здесь к деятельности Института образовательной политики “Эврика” и его сети должно присоединиться все педагогическое сообщество.