Н.В. Пернай,
директор профессионального лицея № 63 г. Братска,
заслуженный учитель РФ, вице-президент Ассоциации
инженерно-педагогических работников профессиональных лицеев России

 

О некоторых принципах управления

(глава из книги «Живая лицейская педагогика», г. Братск, 1999)

Управление людьми – это особый вид деятельности, для овладения которым недостаточно быть хорошим инженером или хорошим педагогом, надо еще освоить теорию и практику научных методов управления.

Цель управления, например, в производстве – выпуск продукции, прибыль и пр. В образовательном учреждении главная цель управления – создание благоприятных условий для совместного труда педагогов, сотрудников и учеников и для их коллективного и личного профессионального и духовного роста.

В достижении этих целей мы, руководящий персонал профессионального лицея № 63 г. Братска, опираемся на закон первичности любви, который утверждает изначальность любви в различных действиях любого человека, а в действиях руководителя – особенно. Руководитель должен учиться искусству любви к людям, стремиться к гармонии своей организации, к утверждению себя любящим началом этой организации.

Основополагающим принципом нашего руководства является принцип единства коллектива, единства команды. Давно замечено, что слаженная команда любое дело выполняет быстрее и лучше, чем коллектив высококвалифицированных, но недостаточно сработавшихся специалистов.

Руководитель должен быть объединителем коллектива и тратить достаточно много сил на то, чтобы сбить команду и бороться с тем, что этому мешает. Нас когда-то учили «развивать критику и самокритику», и некоторые теперь готовы по любому пустяку «правду-матку резать в глаза». Случается, что под видом критики, дескать, «не обессудьте, я такая вот, прямая», одна преподавательница выдает другой такую «правду», что та потом неделю ходит, держась за стены.

Руководитель должен зорко следить за взаимоотношениями между людьми, за психологическим климатом и пресекать на корню любые проявления склочности, агрессивности, попытки унижения личности и всячески гасить любые конфликты. А уж если назревает что-то очень скандальное, то надо откладывать в сторону все срочные дела и мобилизовать все силы на борьбу с этим злом. Склоки внутри коллектива – страшное явление.

Когда в коллектив проникает человек озлобленный, эгоистичный, не признающий того, чем дорожите вы и что дорого вашим товарищам, не реагирующий на замечания, не пытайтесь такого человека перевоспитывать – это не ваша задача. Уходите от такого человека, держитесь от него подальше и постарайтесь избавить от него ваш коллектив. И не слушайте тех мудрецов, которые говорят, что здоровый, сильный коллектив способен перевоспитать любую деструктивную личность. На практике это происходит редко, а нравственным здоровьем коллектива надо дорожить и не экспериментировать: испортит ложка дегтя бочку меда или не испортит.

О доброте надо сказать особо. Я убежден, что если наш мир что-то еще может спасти, то это – доброта и любовь к ближнему. Доброта – качество сильных и мужественных людей. Добрым быть намного сложнее, чем злым. Зло не требует усилий, оно само приходит. А чтобы сделать добро, нужны усилия не одного человека.

В жизни коллектива большое место занимают традиции, ритуалы и символика. Например, у московских и петербургских лицеев есть традиция: 19 октября, в день открытия первого в России лицея, Царскосельского, собираться у памятника А.С. Пушкину и читать стихи великого поэта – бывшего лицеиста. В этот же день новичков посвящают в лицеисты и вручают им ученические билеты и значки лицея. Мне доводилось видеть и слышать, как ученики хором пели «Гаудеамус игитур». Это было замечательно!

Все, что на пользу сплочению коллектива, – хорошо, что не на пользу – плохо. Если кто-то поет дифирамбы нашему прекрасному коллективу, я прошу его делать это погромче; если кто-то изредка нас хулит, я прошу его говорить потише и только мне одному.

Итак, нужно создавать сплоченную команду людей, потому что команда – это нечто большее, чем сумма ее составляющих.

Как и в работе с учащимися, в работе с подчиненными мы руководствуемся принципом полезности, суть которого в том, что руководитель должен быть нужен своему коллективу, и эта полезность должна быть очевидна как коллективу, так и руководителю. На практике принцип полезности означает:

– не навредить;

– сначала думать о своих сотрудниках, о том, что можно сделать для них, потом о себе;

– не ждать, когда тебя попросят о помощи падающие от усталости сотрудники, а вовремя самому предлагать свою помощь (но не навязывать; при этом избегать делать то, что могут делать подчиненные);

– быть примером для подчиненных;

– быть готовым взять на себя ношу больше, чем другие;

– знать потребности подчиненных и способствовать их удовлетворению;

– искать в людях хорошее, а не плохое;

– находясь во главе дела, брать на себя удары первым, а если случится неудача, отсчет виновных начинать с себя;

– не быть недоступным; степень доступности руководителя должна быть такой, в какой мере в нем нуждаются подчиненные;

– терпеливо учить подчиненных; давать им право на ошибки и во время их ученичества (желательно, достаточно долгого) относить их ошибки на свой счет;

– излучать доброжелательность;

– помнить, что в конфликтах между руководителем и подчиненным неправ тот, кто сильнее, т.е. руководитель;

– быть готовым, если понадобится, принести себя в жертву ради блага коллектива, «душу свою положить за други своя».

Поведение руководителя должно быть предсказуемо – в том смысле, что подчиненные должны быть твердо уверены в его порядочности, ровном и добром отношении ко всем, готовности прийти на помощь и во всем том, что делает руководителя нужным и полезным коллективу.

Другой основополагающий принцип управления – единство требований, уважения и доверия. Он означает необходимость предъявления максимально возможных высоких требований к подчиненным в сочетании с большим уважением и доверием к ним и делегированием им полномочий. С одной стороны, мы вынуждены предъявлять нашим педагогам очень высокие требования: к их квалификации, общей культуре, дисциплине и т.п. С другой стороны, мы должны распределить управленческие и педагогические функции и создать такую организацию, в которой наилучшим образом могли бы раскрываться и использоваться возможности сотрудников. Чтобы создать такую организацию, нужно делать следующее:

– укреплять авторитет подчиненных;

– уважительно относиться к каждому и создавать атмосферу уважения к ним;

– создавать систему поддержки, в том числе эмоциональную уверенность: «Это вы можете»;

– постоянно и неизменно оказывать доверие тем, кому вы его оказали однажды;

– делегировать полномочия своим подчиненным; дать необходимые средства и оборудование в их самостоятельное распоряжение, дать власть (т.е. дать права, обязанности и ответственность);

– стимулировать их способности; постоянно обучать, не жалеть времени и средств на обучение;

– помнить, что подчиненный вашего подчиненного – не ваш подчиненный; не командовать через голову своего подчиненного.

Главным вопросом взаимоотношений между руководителем и подчиненными является вопрос о доверии. Один старый директор школы говорил: «Лучше передовериться, чем оскорбить недоверием. Лучше ошибиться, передоверившись десяти непорядочным людям, чем перестраховаться и не довериться одному порядочному».

Так же как есть презумпция невиновности, должна существовать и презумпция доверия. И, следовательно, никто, ни один человек – подчиненный или ученик – не может быть лишен доверия своего руководителя или учителя, пока не будет точно установлено, что этому человеку нельзя доверять. Чем больше мы будем говорить подчиненным или ученикам о своем неизменном к ним доверии и уважении, особенно в критические для них периоды жизни, – тем больше они обретут сил для делания добра. Чем труднее человеку, тем большее целебное воздействие оказывает на него поддержка и доверие мудрого, строгого наставника.

Если расстановка и наделение функциями кадров создают структуру управления, то единоначалие придает этой структуре организационный импульс, запускает ее и поддерживает в работоспособном состоянии. Единоначалие предполагает, что:

– руководитель наделен достаточной для управления полнотой власти;

– в процессе выработки решений могут и должны широко участвовать различные сотрудники, но последнее слово должно оставаться за руководителем, и именно он должен принимать окончательное решение;

– на руководителя возложена персональная ответственность за работу организации или подразделения;

– работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;

– каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;

– руководитель обеспечивает дисциплину и взаимную защищенность сотрудников.

Многие идентифицируют единоначалие с самодержавием, автократией и авторитарным управлением. Это неверно. Единоначалие является непременной основой любого управления. Без единоначалия большая часть организаций просто рассыпалась бы. Другое дело, что степень жесткости или демократичности единоначалия зависит от стиля управления, избранного конкретным руководителем.

Бесспорно, демократический стиль хорош, но, строго говоря, нечасто приходится видеть его на практике в чистом виде. Здесь все неоднозначно, все многомерно и зависит от многих составляющих, в том числе – от совместимости или несовместимости руководителя с подчиненными, степени взаимной культуры, сложности коллективно решаемых задач, внешних влияний, авторитета руководителя и пр.

В конечном счете каждый коллектив достоин того руководителя, какой у него есть, и соответственно – такого стиля управления, который избирается данным руководителем. Правда и то, что нет руководителей, придерживающихся одного и того же однажды избранного стиля. Все меняется во времени и в пространстве, в том числе и стиль руководства.

Из-за того положения, которое любой руководитель, особенно директор, занимает в иерархии организации, той степени ответственности, которую он вынужден брать на себя, его роль похожа на роль отца большого семейства, патриарха, отца коллектива. (Не надо смеяться: наша славянская душа всегда тянулась к патриархату – это у нас наследственное.) Возраст такого «отца» не имеет значения. Вспомните: по рассказам фронтовиков, во время войны любимого командира бойцы звали «батей», хотя «бате» часто было чуть за двадцать. Отличительной чертой «бати» было то, что он горой стоял за своих солдат. Он их любил, воспитывал, берег, учил, строго взыскивал за нерадивость, заботился о них и защищал их, если нужно было, даже от больших начальников.

Я знаю многих руководителей, которые похожи на таких заботливых отцов. Они – хорошие руководители.

От руководителя во многом зависит, будут ли сотрудники инициативны в решении общих дел или, боясь окрика, не будут «высовываться». Безусловно, надо поощрять инициативу. Но здесь есть несколько деликатных особенностей, о которых следует помнить.

В принципиальных вопросах необходимо опираться на коллегиальное мнение, однако руководителю надо:

– хорошо представлять, что именно следует решать;

– иметь свою позицию, свою точку зрения на предмет обсуждения и изложить ее при обсуждении;

– предложить коллегам изложить свои предложения, замечания;

– внести коррективы в свою позицию;

– принять самостоятельное решение после совещания.

Будьте демократичны, сообщив о своем мнении по проблеме, выслушайте на равных и заместителя директора, и мастера, дайте людям возможность изложить свою позицию, спокойно разберитесь с мнениями оппонентов. Не огорчайтесь, если про вас будут рассказывать анекдоты, вроде такого: «Мы обменялись с директором мнениями. Мы пришли со своим, а ушли с его мнением».

Если у вас нет продуманной точки зрения по возникшей проблеме, то не стоит собирать много людей на совещание, ограничьтесь небольшим кругом тех, кто способен дать вам совет.

Надо не торопиться с утверждением решения, принятого коллективным совещательным органом. Иногда в пылу полемических страстей выдвигается много заманчивых предложений, которые хочется немедленно принять к действию.

Не торопитесь! Обдумайте все и примите в одиночестве спокойное, взвешенное решение, такое, которое не придется потом отменять. Потому что отмена принятого решения нежелательна. Очень нежелательна.

Но и настаивать на действии директивы, которая неверна, нельзя.

Есть хорошее правило: не принимайте решения до тех пор, пока не убедитесь, что его уже нельзя откладывать.

Когда беретесь за какое-нибудь рисковое дело, неплохо помнить правило, которое можно назвать принципом «запасных аэродромов»: прежде чем взлететь, убедитесь, что у вас есть для посадки запасной аэродром, желательно – не один.

И еще раз о том, чего нам обычно не хватает. Часто мы чересчур торопливы, в интересах дела подстегиваем ход событий, не даем событиям вызреть естественным путем и – оказываемся в неприятной ситуации. Поэтому нашим девизом должно быть – терпение. Терпение и терпение.